El poder experto

Se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones del médico, estamos reconociendo el poder de un experto.

El poder legítimo (autoridad formal)

Se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites. Asimismo, implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legítimo "descendente". El vigilante de una planta puede tener autoridad "ascendente" y requerir que incluso el presidente de  la compañia presente  un documento de identificación antes de que se le conceda permiso para entrar a un local.

El poder coercitivo

SE basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo.

El poder para recompensar

Se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la capacidadpara recompensar a otra persona (el influido) por cumplir órdenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.

Fuente de poder (I)

El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la organización. John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas. En una organización, cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles.

Poder

El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás. El poder puede estar presente en cualquier relación. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder. En resumidas cuentas, en el capítulo 1 se dijo que la administración era el proceso para dar forma - es decir, para influir en - a lo que hacen las personas en las organizaciones.

No obstante, los gerentes son los únicos que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes. demás, como se vio en el capítulo 3, existen muchos tipos de grupos de interés ajenos a la organización que pueden influir en los gerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de poder, culquier organización -como cualquier relación - es un sistema abierto. En el caso de Nordstrom, los asocidos y sus directivos ejercen su influencia los unos en los otros, además los asociados toman muy en serio la influencia que ejercen los clientes. De hecho, la medida en que los directivos otorgan poder a sus asociados y clientes es una característica distintiva de Nordstrom como organización.

La Estructura Organizacional (II)

La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una decisión fundamental para organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene que hacer para poner en práctica el plan estratégico de una organización. Por ende, deben decidir cuánta autoridad delegar en los gerentes de rangos más bajos o en quienes no son gerentes. La delegación implica compartir el poder con otros. Este capítulo trata de las decisiones de los gerentes a efecto de distribuir la autoridad dentro de la estructuras organizacionales. Asimismo, habla de la forma en que las personas obtienen su autoridad y poder en las organizaciones, y estudia ciertas actitudes ante el poder. Antes de analizar los diversos aspectos de la distribución de la autoridad, repasemos el concepto general de poder.

La Estructura Organizacional (I)

Proporciona un patrón de relaciones estable, lógico y claro, dentro del cual los gerentes y los empleados pueden trabajar a efecto de alcanzar las metas organizacionales. Sin embargo, sólo se trata de un marco, pues no "trabaja" solo. Las personas que interactúan dentro de la estructura organizacional necesitan reglas que les permitan hacer que la estructura funcione con eficiencia. De manera análoga, la estructura del gobierno de EStados Unidos incluye el Poder Ejecutivo (la presidencia y diversas dependencias), el Poder Legislativo (el Congreso) y el sistema judicial (los tribunales federales) y esta estructura funciona sujeta a ls reglas que establece la Constitución de los Estados Unidos.

Los gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a la personas que actúan dentro de la estructura de una organización en razón de su autoridad y su poder. La autoridad formal, que es un tipo de poder, es la que, por regla general, asociamos con la estructura y la administración de las organizaciones. Empero, los dos términos están entrelazdos. El grado de efectividad con el cual los gerentes ejerzan su autoridad depender, en parte, de cómo entiendan y ejerzan el poder que, en esencia, no es sino la capacidad para ejercer influencia en los demás.

Caso de Estudio: Contratación de empleados al estilo Nordstrom (III)

Como corolario, se formante que lo asociados de Nordstrom presten más atención a las necesidades de sus clientes que alas necesidades de sus jefes. Esto significa que los vendedores tienen libertad para hacer lo que consideren necesario a efecto de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Algunos vendedores optan por llevar un registro de las compras de sus clientes. Algunos vendedores optan por llevar un registro de las compras de sus clientes. Se trata de una decisión personal y no de una política de la empresa. Asimismo, el vendedor determina la parte de su remuneración que proviene de sueldo o de comisión. De nueva cuenta, el asociado es el que elige.

Caso de Estudio: Contratación de empleados al estilo Nordstrom (II)

A partir de su fundación como zapatería, en 1901, en Seattle, Washington, Nordstrom ha llegado a convertirse en una de las tiendas detallistas especializadas en moda más importantes de Estados Unidos. En 1992, Nordstrom manejaba 52 tiendas distribuidas en Washington, Oregon, California, Utah, Alaska, Virginia, Maryland, Nueva Jersey, Illinois y Minnesota. En el decenio pasado, las ventas netas brincaron de 769 millones a 3,4 mil millones de dólares.

La política hacia los empleados, adoptada por los gerentes de Nordstrom, ha permitido este crecimiento y éxito financiero. Una de las formas en que los directivos de Nordstrom han delegado facultades en sus empleados es usando el término "asociado", en lugar de "empleado". Aunque a primera vista esto parezca apenas un cambio de apariencia, la terminología de Nordstrom subraya el compromiso de los directivos con su personal. Los directivos de la compañia enfatizan la satisfacción de los clientes como la meta más importante.

Caso de Estudio: Contratación de empleados al estilo Nordstrom (I)

La cliente explicó al vendedor de Nordstrom que había comprado un par de zapatos de Bloomingdale's (un competidor) que le quedaban chicos. Le gustaba el modelo, pero Bloomingdale's no tenía su talla. Una vez que la cliente se calzó los mismos zapatos, pero de su talla, se disponía a pagarlos. Entonces, el vendedor le sugirió que tomara los zapatos que le quedaban pequeños y solicitara un cambio por los que acababa de comprar. Cuando al cliente le recordóal vendedor que no había comprado ese par de Nordstrom, el vendedor le dijo "Si le acepto esos zapatos, usted no tendrá motivo alguno para volver a Bloomingdale's"

Cuando la gente habla de Nordstrom, hay muchos casos parecidos al anterior. Un segmento de un programa de Sixty Minutes relataba un caso en que el vendedor incluso llegó a cambiar el neumático del auto de un cliente. Estas anécdotas destacan que, tratándose de empresas, delegar facultades resulta muy valioso. En lo casos anteriores, delegar facultades significa otorgar a los empleados la libertad y la responsabilidad de efectuar su trabajo como mejor les parezca, sin que tengan que estar dirigiéndose, constantemente, a autoridades de más rango para conseguir autorización. Les permite tomar decisiones en el acto, sin quedar atrapados en innumerables trámites burocráticos. En el caso de Nordstrom, la delegación de facultades forma parte integral del éxito de su servicio a los clientes. Nordstrom tiene fama de otorgar a sus empleados muchas facultades.

Poder y Distribución de autoridad

Al terminar este capítulo, usted será capaz de:

1. Señalar la diferencia entre la autoridad y el poder.
2. Explicar cómo el ejercicio del poder está relacionado con la historia de la cultura de los pueblos.
3. Hacer una lista de las cinco fuentes del poder y explicarlas.
4. Exponer los dos conceptos báicos de la autoridad.
5. Comparar la autoridad de línea, la autoridad staff y la funcional y señalar sus diferencias.,
6. Explicar las ventajas de la delegación y por qué los gerentes son rehacios a delegar, así como los lineamientos que les pueden servir para delegar con eficacia.
7. Comparar los enfoques básicos para diseñar los trabajos y el papel que desempeña la autoridad en dichos enfoques.
8. Explicar cómo la autoridad puede impedir, en ocasiones, la implantación de estrategias y el servicio a clientes.

Caso para analisis El MGM Grand: Una estructura para triunfar (VI)

Además, el Grand está agilizando su burocracia por medio de un sistema integrado, llamado  Multiplan, que seguirá la pista de los plantes de jubilación, ayuda dental y servicios médicos para empleados. El nuevo sistema permitirá a lso empleados hacer cálculos sobre préstamos, retiros y transferncias de cuentas de toda sus paquetes de prestaciones, por mediode quioscos centrales en el hotel.

Por medio deuna serie de innovadoras técnicas administrativas, Woolf ha proporcionado al Grand todo aquello que necesitará para disfrutar el éxito.

Caso para analisis El MGM Grand: Una estructura para triunfar (V)

La eficiencia del conmutador de la empresa mejoró como resultado de la intercapacitación de Woolf.

- Mediante un memorándum, nadie podrá convencerlo de la importancia que tiene que usted marque su propio número - comenta Woolf-, pero si usted tiene que experimentar el problema en carne propia, se formará otra idea al respecto.

Otro aspecto importante de la estructura organizacional del Grand e el programa de Aseguramiento de CAlidad (AC). Desarollado bajo los auspicios de la American Hotel and Motel Management Association, el programa AC se centra en la administración participativa "al estilo japonés". En el Grand, la administración está en la base de la estructura que sostiene a los trabajadores de la línea del frente, que interactúan con los clientes. El programa de AC se basa en cuatro supuestos fundamentales: la persona que realiza el trabajo está en la mejor posición para saber cómo hacerlo; las personas en los niveles más bajos deben ser las responsables de resolver los problemas y tomar las deicisiones; las personas son el recurso más importante de la organización; los empleados que tienen facultades siempres producen muy buenos resultados.

Caso para analisis El MGM Grand: Una estructura para triunfar (IV)

- He tenido tantos empleos en el negocio de los casinos - explica Woolf - que cuando llegué a gerente, conocía la mayor parte de los departamentos.
Si había n problema en la lotería de cartones, sabía algo al respecto. Si había un problema de restaurante, sabía algo al respecto.

La intercapacitación permite que los gerentes que no cuentan con esta experiencia laadquieran sobre la marcha.

Como evidencia del valor de la intercapacitación, Woolf cuenta una experiencia que tuvo cuando era presidente de Caesars en el lago Tahe:

Un día estaba trabajando en teléfonos y uno de nuestros agentes de adquisiciones llamó solicitando que le conectara con otro número interno. "Por qué no marcas directo?", le pregunte. La proporcioné el número, pero el hombre insistía en que lo conectara directamente. No sabía que estaba hablando con el presidente y yo sabía que si alguna vez él tenía que trabajar en teléfonos entendería por qué cambié entonces la política y pedía a todo el mundo que usara sus listas telefonicas, en lugar de hacer que las operadoras marcaran.

Caso para analisis El MGM Grand: Una estructura para triunfar (III)

La estructura que armó Woolf distingue al Grand de otras organizaciones de Las Vegas. La teoría X del estilo administrativo autocrático está profundamente arraigada en la industria del juego en Las Vegas. Las estructuras de muchos de los vecinos del GRand se han eregido sobre un sentimiento profundo de desconfianza. Las actividades del personal están sugjetas a una vigilancia casi permanente y los casinos tienen cámaras de video por todas partes.

Woolf tomó medidas para evitar las tensiones en el Grand, introduciendo prácticas que reforzaran las relacioensn entre los gerentes y sus empleados. Para empezar, instituyó la "intercapacitación", la cual requiere que los gerentes realicen el trabajo de sus empleados periódicamente, con el propósito de que conozcan lo que se requiere para hacerlo.

Caso para analisis El MGM Grand: Una estructura para triunfar (II)

- A fin de cuentas -dice-, prefiero dirigir un hotel de 5,000 habitaciones que cinco hoteles de 500 habitaciones.

De hecho, Woolf sostiene que el Grand, como organización, no es tan complicado en realidad.

Sin embargo, manejar el Grand es un proceso muy complicado. En el exterior, en el camino de entrada de 15 carriles, 86 ayudantes para estacionar automóviles manejan una corriente constante de visitantes y huéspedes. La sala de teléfonos de reservaciones, con 62 mesas, es un aleteo constante de actividad mientras las operadoras registran miles de llamadas para reservar habitaciones o entradas para los espectáculos. La entrada tiene un área de recepción con 38 ventanilla y oficinistas que manejan 16,000 piezas de equipaje al día. Los 740 ayudantes de atención a huépedes están distribuidos en pares; cada par es responsable de limpiar 16 habitacionesl, de arriba a abajo, en turnos de ocho horas. Los ocho restaurantes internos esperan preparar 32,000 comidas diarias cuando la organización esté marchando del todo. Un sistema computarizado de almacenamiento recurre a una reserva de 60,000 prendas para uniformar a más de 6,000 empleados.

En el Grand, el tamaño bi e gada a expensas de la calidad. Woolf e ha propuesto tener un servicio de gran calidad desde el principio. Al seleccionar a sus 8,000 empleados, el Grand seleccionó cuidadosamente 100,000 solicitudes de empleo y requirió que caad empleado pasara por una prueba de que no consumía drogas, antesde su contratación. Además, Woolf estableció la remuneración en un porcentaje elevado, con el objeto de fomentar el buen desempeño y evitar el ingreso del sindicato.

Caso para analisis El MGM Grand: Una estructura para triunfar (I)

Un león encalado, de 88 pies de alto, con ojos de rayo láser, recibe a los huéspedes del Gran Hotel de MGM, en el CAsino y Parque de Las Vegas, Nevada. El animal es símbolo de la grandeza de la inmensa organización que maneja 5,005 habitaciones situadas en cuatro torres esmeralda, de 30 pisos, un casino de 171,500 pies cuadrados con 3,500 máquinas tragamonedas, un estadio para eventos especiales con 15,200 lugares, y un parque interior de 33 acres. DEmasiado? Al parecer, no. A sólo dos meses de su apertura el 18 de diciembre de 1993, el MGM Grand estaba alquilado con regularidad, 4,000 habitaciones, sirviendo 20,000 comidas y percibiendo ingresos brutos del orden de 1.6 millones de dólares diarios.

Al timón de esta "ciudad dentro de una ciudad" está Larry Woolf, presidene del consejo, presidente y director general. Woolf, que creció en una pequeña granja de Idaho y cuyo grupo de bachillerato constaba de 36 estudiantes, al parecer, se regodea por la mera inmensidad del MGM Grand. Según Woolf, la única diferencia entre administrar un hotel del tamaño del Grand y un hotel pequeño, digamos de 150 habitaciones, es la escala.

Caso de Estudio: El diseño de Disney (II)

El personal de la empresa ha adoptado la frase "Soñar en equipo" para que les recuerde que las ideas fantasiosas, las ideas aventuradas y los sueños desbocados son la médila de la filosofía de la empresa. El control general de cada departamento es templado gracias a este concepto. Los directivos de Disney luchan por delegar facultades en sus empleados, dándoles espacio para que fluyan sus jugos creativos. De hecho, los directivos de Disney hacen mucho más que fomentar las innovaciones. Las exigen. Proyectos asignados al equipo de "imaginadores" parecen imposible a primera vista. En Disney, hacer lo que parece imposible es parte de lo que significa la innovación. Los equipos de imaginadores se reúnen en sesiones de lluvias de ideas conocidas como al fase del "cielo azul". Bajo el "cielo azul" un intercambio desinhibido de ideas alocadas, lúdicas, descabelladas, "buenas" y "malas", tiene lugar hasta que se encuentran soluciones y se logra lo imposible. Al demandar tanto de sus empleados, los directivos de Disney impulsan, de hecho, a sus empleados para que sean creativos.

Michael Eisner, el actual lider de Disney, ha establecido el concepto de "soñar en equipo". Eisner se dio cuenta de que los administradores de Disney tenían que dejar que sus empleados tuvieran lluvias de ideas y crearan con apoyo. Como dice Fran Kells, presidente de Disney.

- Si una idea buena está ahí, uno lo reconoce, la siente, la lleva a cabo, sin importar de dónde procede.

Caso de Estudio: El diseño de Disney (I)

Walt Disney Company es presentada como al empresa del campo del entretenimiento más grande del mundo. Ha logrado esta asombrosa fama por medio de un control estricto de todas sus operaciones: control de la lluvia de ideas, abierta, que tiene lugar las 24 horas del día; control de los ingenieros que construyen los fabulosos paseos de sus parques; control de los animadores que crean y diseñan los queridos personajes y aventurosos escenarios, y control de los talentos que dan vida a muchos de los conceptos y los personajes. Aunque el control permea a la empresa, no es una garra que apriete demasiado. Los empleados de cada departamento están conscientes de sus objetivos y de los parámetros establecidos para alcanzar dichos objetivos. Empero, además de las responsabilidades determinadas con anterioridad, los administradores de Disney fomentan las ideas independientes e innovadoras.

Aprendizage de lecciones nuevas

Qué tanto pueden hacer las personas de Hewlett-Packard solas para poner en práctica una estrategia para la era digital, es una de las interrogantes que enfrenta Platt. La asociaciones y las organizaciones virtuales forman parte, con más frecuencia cada vez, del proceso de organización de una empresa. En 1992, HP constituyó una sociedad con AT&T y Citizen Watch Co. de Japón para acelerar un proyecto de transmisores de disco.

-Sabemos que no podemos hacerlo todos solos - dice Platt.
No obstante, existen observadores escépticos del proceso de diseño de la organización de Hewlett-Packard. John B. Jones Jr., analista de Solomon Brothers Inc., Dice:

-El asunto más importante son las relaciones. No he visto suficientes señales que indiquen que tienen el éxito garantizado. Claro está que no es una garantía fácil.

Los directivos de Hewlett-Packard están aprendiendo una lección importante, aunque no nueva: cuando se trata de diseño de la organización, uno va trabajando sobre la marcha.

Identifique los supuestos fundamentales que distinguen a la corporación virtual de la estructuras tradicionales

La posibilidad de que los procesos tradicionales para el diseño organizacional y las resultantes estructuras tradicionales de las organizaciones puedan desincentivar las acciones creativas y las respuestas al entorno ha dado origen a infinidad de experimentos sobre formade organizaciones, por regla general, más pequeñas, ad hoc, de corta duración. LA llamada corporación virtual es un enfoque común de lo que Tom Peters ha llamado la "desorganización necesaria". ES una red temporal de compañias independientes vinculadas por la tecnología de la información con el próposito de compartir habilidades, costos y acceso a sus respectivos mercados. No cuenta con una oficina central, un organigrama, una jerarquía ni una integración vertical.

Exponga los motivos que explican la existencia de las organizaciones informales

Ya desde Chester Barnard, los ideólogos de la administración se dieron cuenta de que la llamada organización informal era valiosa para aligerar le flujo de informacióny coordinar las actividades de la organización. Las organizaciones informales dan testimonioi de la ingenuidad de las personas para realizar su trabajo y de su deseo de trabajar en una maraña compleja de relaciones.

Explique los beneficios de la estructura organizacional, en términos generales, y los costos y beneficios de cada tipo de estructura pacífica

La estructura organizacional - la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización - ofrece estabilidad y sirve para que los miembros de la organización trabajen unidos para alcanzar las metas. Existen tres tipos de estructura formal para las organizaciones: la organización funcional, la organización de producto/mercado y la organización matricial.

Defina la reducción de tamaño en términos de las cuatro piedras angulares del diseño de organizaciones

No existe mejor ejemplo de la influencia del ambiente en la toma de decisiones de los gerentes, en cuanto al diseño organizacional, que la práctica reicente de la reducción del tamaño o la reestructuración. Las organizaciones se están convirtiendo en estructuras más delgadas, más eficientes y más flexibles, que pueden responder con más agilidad al ritmo de cambio de los mercados mundiales. La reducción de tamaño ha impuesto un costo significativo a las personas que han perdido su empleo y ha dejado una marca permanente, según opinión de algunos observadores, en el diseño organizacional del futuro.

Exponga la evolución del pensamiento en cuanto a los factores que deben incluir en sus decisiones las peronas que diseñan las organizaciones

Hoy sabemos que el diseño de las organizaciones es un proceso constante que entraña la prueba y el error, así como consideraciones de orden político. El diseño organizacional ha evolucionado de preocuparse primordialmente por los factores internos de una organización -como la división del trabajo y la departamentalización - a ser una preocupación doble, por lso factores internos y las circunstancias del entorno de la organización.

Describe las relaciones lógicas entre la divisón del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación

Los gerentes toman decisiones en cuanto a la organización fundamentándose en cuatro piedras angulares conceptuales: la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación. La división del trabajo, también llamada especialización laboral, se basa en la observación de que la productividad aumenta cuando las tareas son epecializadas, aunque el exceso de simplificación de las tareas puede conducir a la enajenación laboral. Los trabajos definidos mediante la división del trabajo se pueden agrupar, en forma lógica, en departamentos. El arreglo de los departamentos depende de la amplitud del tramo del control administrativo que resulta viable para los gerentes de una organización. Este arreglo, en forma de niveles, se conoce como jerarquía. La coordinación es un proceso que concilia las metas de la organización y la especialización inevitable que va de la mano con la divisón del trabajo y la departamentalización. La coordinación implica crear canales de comunicación entre personas que efectúan diferentes tipos de trabajo y que tienen diferentes conceptos de la organización, dependiendo del trabajo que realizan.

Explique el propósito de las decisiones referentes al diseño organizacional

Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible dentro del cual puedan trabajar juntos para alcanzar las metas organizacionales. El diseño organizacional es el proceso para decidir cual es la forma adecuada de dividir y de coordinar las actividades de la organización, a la luz de las metas y el plan estratégico de la organización, así como de las circunstancias del entorno en el cual se pone en práctica dicho plan.

Organizaciones desagregadas (II)

Los productores de volumen tienen un tamaño superior a la media (fabrican entre 70,000 y 85,000 unidades al día, en comparación con las 20,000 - 25,000 unidades de los socios desarrollados.

Las fuentes en vias de desarrollo... producen exclusivamente para NIKE , que cuenta con un sólido programa de "tutelaje" para convertirlos en los proveedores de gran nivel de Nike.

Ninguno de estos socios forma parte de la estructura organizativa de Nike por si mismos. Empero, sus actividades son centrales para Nike; así como las actividades del personal de Nike resultan cruciales para estos socios. Al desagregarse de esta manera, dice Quinn "Nike actúa primordialmente dentro de un rol de servicios: como centro de diseño, coordinador de producción e iterfase del mercado para su sistema". Según Quinn, esta sería la administración inteligente, porque cada una de las partes de la red que se constituye con los conocimientos (inteligencia) que puede ofrecer.

La desorganización, la corporación virutal y la desagregación iteligente comparten todas el espiritu de la reingenieria que se presentó en el cáoitlo 6. La reingenieria implica pensar en primer lugar, antes que nada, en los procesos mediante los cuales se le proporcionan servicios a los clientes. El diseño de la organización es el resultado lógico del análisis de la reingeniería, es "la carreta tras el buey" y Peters Quinn, así como muchos gerentes más, están redefiniendo lo que pueden hacer el buey y la carreta!

Organizaciones desagregadas (I)

Quinn observa que cada vez hay más gerentes que están probando estructuras de organizaciones, al parecer radicales, para poner en práctica estrategias "intelectuales y de servicios": "Los servicios y las tecnologías de los servicios han abierto una gran variedad de opciones nuevas para las organizaciones, a fin de manejar el intelecto de manera mucho más desagregada."

Un ejemplo desagregación es la costumbre de "maquillar", de dar las tareas de producción a otras organizaciones. En otras épocas, "maquilar" era como admitir debilidad; la gente de una organización estaba aceptando que no estaba a la altura de la tarea. Ahora, dice Quinn, la maquila puede ser parte fundamental de la administración de una empresa "inteligente". Observa que los gerentes de Nike buscan y firman contratos de maquila con tres tipos de "socios para la producción"

Lo socios desarrollados producen los "productos de moda" más modernos y caros de Nike, los cuales pueden absorber costos de producción más altos.