Base de la autoridad formal: Posición de la Aceptación (III)

Bernard dice que las organizaciones están compuestas por als relaciones complejas entre humanos también complejos (véase la figura 13-2). La gran amplitud que los directivos de Nordstrom ofrecen a sus asociados sugiere que, en dicha organización, se aplica la posición de la aceptación.

Barnard y Herbert Simon ampliaron esta perspectiva transaccional de la autoridad formal proponiendo que las personas aceptan ordenes - y, por consiguiente, conceden autoridad a quien la gira- dentro de un rango de condiciones aceptables. Barnard lo llama la zona de indiferencia de la persona. Simon lo llama al campo de aceptación de la persona. La figura 13-3 describe esta idea.

Base de la autoridad formal: Posición de la Aceptación (II)

Esta posición no debe sugerir que la insubordinación y el caos son la norma en las organizaciones. De hecho, la mayor parte de la autoridad formal es aceptada por lso miembros de la organización. Chester I. Barnard, decidido defensor del concepto de la aceptación, ha definido las condiciones enlas que una persona acepta la autoridad superior:

Una persona puede aceptar, y de hecho acepta, que un comunicado tiene autoridad sólo si se presentan cuatro condiciones en forma simultánea: (a) que pueda entender el comunicado y de hecho lo entienda; b) que, en el momento de tomar su decisión, piense que no es incongruente con el propósito de la organización; c) que, en el momento de tomar su decisión, piense que es compatible con sus intereses personales en general, y d) que tenga capacidad mental y físicas para cumplirla

Base de la autoridad formal: Posición de la Aceptación (I)

La otra perspectiva del origen de la autoridad formal, la posición de la aceptación, considera que la base de la autoridad está en el influido y no en el influyente. La primera observación de esta posición es que no todas las leyes o las órdenes lícitas son obedecidas en todas las circunstancias. Algunas son aceptadas por el receptor de las órdenes, pero otras no. El punto central es que el receptor decide si las cumplirá o no. Por ejemplo, si un supervisor se lanza a lo largo de la línea de montaje, gritándole a todo el mundo que trabaja con más intensidad, los empleados quizá no cuestionen el derecho que tiene el supervisor al hacerlo, pero recurriendo al enojo o a la indiferencia pueden optar por no cumplir la orden. Así, la autoridad de la orden se verá anulada,  porque no aceptan el mensaje del supervisor.

Base de la autoridad formal: Posición Clásica (II)

SEgún la posición clásica de la autoridad formal en las organizaciones de Estados Unidos, la gerencia tiene el derecho de girar órdenes  lícitas y los empleados tienen la obligación de obedecer. Esta obligación es, de hecho, autoimpuesta. Los miembros de nuestra sociedad, cuando aceptan respear la Constitución, aceptan el derecho quetienen los demás a la propiedad privada y, por tanto, a poseer y controlar negocios. Al entrar y permanecer en una organización, los empleados De Estados Unidos aceptan la autoridad de los dueños y sus agentes -es decir, los gerentes- y, por consiguiente, tienen la obligación de obedecer directrices lícitas.

Quizá le interese saber que, en la mayor parte de Estados Unidos, una disposición jurídica de la centenaria ley consuetudinaria, conocida como el empleo voluntario refuerza esta posición clásica de la autoridad. El empleo voluntario se basa en una añeja diferencia entre el "amo" de un negocio - es decir, los dueños y los gerentes - y los "siervos" de un negocio - es decir, los empleados. Cuando usted acepta un empleo en una compañia que no es de su propiedad, su contratación es, por regla general, "voluntaria."

Base de la autoridad formal: Posición Clásica (I)

La posición clásica de la autoridad dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ahí, pas hacia abajo, licitamente, de un nivel  a otro. En la cima de esta jerarquía podría estar Dios, al estado (en forma) de rey, dictador o presidente eleceto) o la  voluntad colectiva del pueblo. Los militares llevan muchos años funcionando con este concepto clásico.

Base de la autoridad formal: Dos posiciones

"Qué le da a usted el derecho de decirme lo que debo hacer" Esta pregunta, conocida y franca, implica que, antes de cumplir una orden, debemos estar convencidos de que la persona que la gira tiene el derecho de hacerlo. De dónde obtienen los gerentes el derecho de dirigir las actividades de los empleados?. Existen dos posiciones básicas y contrapuestas de la autoridad formal en la organizaciones la posición clásica y la posición de la aceptación.

La autoridad formal

Es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administración de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legitimos. Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son percibidas como entes que tienen el derecho de hacerlo, dentro de limites reconocidos. Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en una organización. La base de autoridad formal ha sido tema de constantes debates en la sociedad estadounidense. Además, ésta se debe analizar, a la luz de lo que podría salir mal como resultado del ejercicio de la autoridad.

Base de la autoridad formal: Posición Clásica (II)

Según la posición clásica de la autoridad formal en las organizaciones de Estados Unidos, la gerencia tiene el derecho de girar órdenes lícitas y los empleados tienen la obligación de obedecer. Esta obligación es, de hecho autocompuesta. Los miembros de nuestra sociedad, cuando aceptan respetar la Constitución, aceptan el derecho que tienen los demás a la propiedad privada y, por tanto, a poseer y controlar los negocios. Al entrar y permanecer en una organización, los empleados de EStados Unidos aceptan la autoridad de los dueños y sus agentes -es decir, los gerentes- y, por consiguiente tienen la obligaciónde obedecer directrices lícitas.

Quizá le interesa saber que, en la mayor parte de Estados Unidos, una disposición jurídica de la centenaria ley consuetudinaria, conocida como el empleo voluntario refueza esta posición clásica de la autoridad. El empleo voluntario se basa en una añeja diferencia entre el "amo" de un negocio - es decir,  los dueños y los gerentes - y los "siervos" de un negocio -es decir, los empleados. Cuando usted acepta un empleo en una compañia que no es de su propiedad, su contratación es, por regla general, "voluntaria"

Autoridad

LA autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es poder legítimo. Sin embargo, con frecuencia, el término se usa en un sentido más amplio cuando se habla de otros tipos de poder. Cuando se dide que alguien es "una autoridad" en cierto campo, se quiere decir que la persona sabe mucho sobre el tema y, por tanto, tiene poder de experto. Cuando escuchamos que un presunto delincuente ha sido aprehendido por "las autoridades', pensamos en quienes detentan el poder legítmo del gobierno para mantener el orden civil. Si el delincuente recibe una sentencia, el juez tiene la "autoridad" o el poder coercitivo de dictaminar el castigo.

Cómo equilibrar las posiciones sobre el poder (V)

El poder no está limitado a los gerentes. Todos los miembros de una organización pueden disfrutar de bastante poder en razón de sus conocimientos, sus habilidades o los recursos que controlan. En Nordstrom, los asociados de ventas tienen poder porque son las personas que están en posición de satisfacer a lso clientes. En un hospital, las enfermeras experimentadas pueden tener influencia sobre los médicos nuevos cuando les "enseñan los intríngulis". Incluso los ayudantes, de las máquinas copiadoras tienen cierto poder, porque pueden entorpecer o mejorar el flujo del trabajo del gerente. Conforme la gente vaya dependiendo más y más de las computadoras, los empleados que tengan habilidades de cómputo ejercerán cada vez más influencia en las actividades cotidianas de la organización. Los conocimientos, en combinación con la injerencia en los insumos de las actividades diarias, son equivalentes de poder y aquellos miembros de una organización que cuenten con habilidades fundamentales estarán en posición de conseguir una bae de poder práctico.

Así pues, el poder es una realidad importante de la vida de las organizaciones. Los gerentes no sólo deben aceptarlo y entenderlo como parte integral de su trabajo, sino también deben aprender a ejercerlo (sin abusar) para apoyar sus metas y las de las organizaciones.

Cómo equilibrar las posiciones sobre el poder (IV)

John P. Koter y Rosabeth Moss Kanter son otros dos autores importantes cuyo análisis puede ampliar nuestro conocimientos sobre la promesa de ejercer el poder. Kotter ha argumentado que el ambiente externo de las organizaciones ha contribuido a que exista una mayor necesidad de gerentes que tengan habilidad para el poder., Algunas de las caracteristicas fundamentales de las habilidades del poder exitoso, según Kotter, aparecen en el documento 13-1.

Kanter ha argumentando que no es difícil institucionalizar el poder. Al parecer, aquellas personas que, en opinión de los demás, poseen el poder encuentran que resulta más fácil influir en las personas que las rodean y, por consiguiente pueden reunir incluso más poder genuino. De igual manera, "la falta de poder" es una condición difícil de superar. Por ejemplo, Kanter afirma que muchos de los problemas que experimentan las mujeres y las minorias tienen su origen en su falta de poder y no en el sexo o la raza. Kanter propone una serie de maneras para que un miembro de una orgnización adquiera poder, las cuales aparecen por categorías en el documento 13-2.

Cómo equilibrar las posiciones sobre el poder (III)

McClelland y David H. Burnham dicen que los gerentes que tienen éxito también tienen la necesidad de influir en otros, más para beneficio del personal de la organización, que para su engrandecimiento propio. Los gerentes que ejercen su poder, con control de si mismos, serán más efectivos que aquellos que esgrimen su poder para satisfacer su necesidad de dominar a otros o quienes se niegan a aplicar su poder para satisfacer su necesidad de dominar a otros o quienes se niegan a aplicar su poder por una fuerte necesidad de sentirse ligados. Cuando un gerente modifica reglas y cambia procedimientos constantemente para adaptarse a los empleados,  éstos no pensarán que ese gerente sea flexible, sino que lo verán como débil e indeciso. McClelland llego a la conclusión de que los buenos gerentes ejercen su poder en forma limitada y para provecho de otros. Estos gerentes fomentan el espíritu de equipo, apoyan a los empleados y recompensansus logros elevando con ello su moral.

Los medios básicos de Kanter para obtener poder organizacional (IV)

4. Los patrocinadores

Tener un patrocinador o mentor - alguien que le brinde a uno consejos sobre cómo triunfar en la organización - puede er una fuente informal de poder, sobre todo si el patrocinador goza de bastante poder.  Karter sostiene que los patrocinadores tienen una importancia especial en el caso de mujeres que no tienen experiencia en la política del poder de las organizaciones.

Los medios básicos de Kanter para obtener poder organizacional (III)

3. La relevancia

Resolver un problema auténtico de la organización puede ser una fuente de poder y bien puede dar credibilidad a los factores de las actividades extraordinarias y la visibilidad.

Los medios básicos de Kanter para obtener poder organizacional (II)

2. La visibilidad

Hacerse notorio, conseguir "exposición" ante lo ojos de quienes detentan el poder e, incluso,  hacer que ciertas actividades parezcan más arriesgadas de lo que son en realidad también pueden incrementar el poder, hecho que ha llevado a Kanter a especular que las apariencias públicas pueden ser un factor que ejerza má influencia que la sustancia auténtica.

Los medios básicos de Kanter para obtener poder organizacional (I)

1. Las actividades extraordinarias

Efectuar cambios, ser el primero en ocupar un puesto o tener éxito al correr riesgos excepcionales puede llevar a más poder.

Cómo equilibrar las posiciones sobre el poder (II)

El  rostro positivo del poder  se caracteriza por una preocupación por las metas del grupo; por ayudar a formularlas y alcanzarlas. Entraña ejercer influencia para beneficio de y no sobre otros. Los gerentes que ejercen su poder en forma positiva fomentan que los miembros del grupo desarrollen la fuerza y la competencia que necesitan para triunfar como personas y como miembros de la organización. Jim Mullen se concentra en el uso positivo del poder: "Los gerentes no están en el negocio de la administración en absoluto; en realidad, están en el negocio de la enseñanza. Toda filosofía, actitud y práctica empresarial usada por una compañia para tratar a sus empleados serán recicladas por los empleados hacia los clientes de esa compañia." Mullen, presidente y fundador de Mullen, una agencia de publicidad y relaciones públicas, con valor de 85 millones de dólares, en Wenhamm Massachussetts, mantiene que:

Cuando se llega a entender que los propios empleados saben más de lo que uno sabe, sólo falta un pequeño paso para aceptar que, en sus campos de experiencia, es muy probable que ellso tomen mejores decisiones que uno.

El secreto está en permitirles que hagan su trabajo. La función principal de los gerentes, por tanto, es encontrar a las personas que tienen mayor talento, motivición e interés y, después quitarse de su camino.

Kotter sostiene que los gerentes que manejan el poder exitosamente (VI)

6. Entienden que el poder es necesario para lograr que se hagan las cosas.

Se sienten cómodos ejerciendo el poder.

Kotter sostiene que los gerentes que manejan el poder exitosamente (V)

5. Actúan en forma madura y ejercen el autocontrol

Evitan la manifestación impulsiva y egoista de su poder y tratan de no er innecesariamente duros con las personas que los redean.

Kotter sostiene que los gerentes que manejan el poder exitosamente (IV)

4. Cuentan con metas para su carrera, las cuales les permite desarrollar y ejercer el poder. 

Buscar empleos que aumentarán sus habilidades, que harán que la gente se sienta que depende de ellos y que empleen un tipo de poder con el cual se sientan cómodos.

Kotter sostiene que los gerentes que manejan el poder exitosamente (III)

3. SAben que cada una de las cinco bases de poder tiene sus méritos

Tratan de desarrollar sus habilidades y credibilidad de tal manera que puedan usar el mejor método.

Kotter sostiene que los gerentes que manejan el poder exitosamente (II)

2. Reconocen los diferentes costos, riesgos y beneficios de las cinco bases del poder.

Se fundamenta en cualquiera de la bases del poder que resultan convenientes para una situación o personas especficas.

Kotter sostiene que los gerentes que manejan el poder exitosamente (I)

1. Son sensibles a la fuente de su poder. Se preocupan de que sus acciones sean congruentes con las expectativas de la gente. Por ejemplo, no tratan de aplicar el poder experto en un campo a otro campo.

Cómo equilibrar las posiciones sobre el poder (I)

La inquietud de los estadounidenses en cuanto al poder quizás explique por qué los autores que escriben sobre administración en ese país han desantendido el tema durante tanto tiempo. En años recientes las cosas han cambiado. Por ejemplo, DAvid McClelland ha descrito los "dos rostros del poder"; un rostro negativo y otro positivo. El rostro negativo se suele expresar en términos de dominio-sumisión: si yo gano, tu pierdes. En este sentido, tener poder implica tener poder sobre otro, que está menos apto para tenerlo. La administración que se basa en el rostro negativo del poder considera que las personas son poco más que peones que se deben usar o sacrificar conforme se presenta la necesidad. Esto es autodestructivo para quien esgrime el poder, porque la personas que sienten que son peones tienden a oponerse a la autoridad o a aceptarla en forma demasiado pasiva. En cualquiera de los dos casos, un valor para el gerente e limitado en extremo.

Los experimentos de Yale (II)

Si el aprendiz respondia correctamente con la segunda palabra del par, el profesor pasaba a otra serie. Sin embargo, si el aprendiz respondía indebidamente, el profesor tenía que propinarle al aprendiz una descarga eléctrica. La fuerza de la descarga aumentaba con cada respuesta equivocada. Un investigador (que fungía de figura de autoridad) permanecía en la habitación con el profesor mientras éste leia los pares de palabras y "castigaba" al aprendiz.

En realidad, no había ninguna descarga eléctrica. El aprendiz era, en realidad, un actor que, conforme iba pasando el tiempo pretendía estar sufriendo gran dolor y pedía retirarse del experimento.

Migram quería saber cuántos sujetos terminarian el experimento y decargarían hasta 450 voltios de "electricidad" en un extraño. En el experimento básico, dependiendo de la proximidad del profesor y el aprendiz, entre 30 y 65 por ciento de los sujetos obedecieron al experimentador hasta el final de la prueba.

En otras variantes del experimento, Milgram aplicó pruebas para mediar comola presión de compañeros, el sexo del sujeto, la claridad de las órdenes del experimentador, la afiliación del experimentador con la universidad, el estado de salud del aprendiz y la presencia física del experimentador (la figura de autoridad) afectaban los resultados. El único factor que tendia a hacer que el profesor detuviera el experimento era la ausencia de la figura de autoridad.

Los experimentos de Yale (I)

En 1960, Stanley Milgram realizó una serie de experimentos para abordar el conflicto entre la conciencia personal y la obediencia a una figura externa de autoridad. Encontró que cuando se ordenaba a las personas que actuaran en contra de sus conciencias, algunas entraban en "estado agéntico". Es decir, se consideraban simples instrumentos (agentes) de la figura de autoridad y no sentían responsabilidad alguna por sus actos.

En los "experimentos de Yale", como se conocen ahora, Milgram pidió a una muestra aleatoria de habitantes de New Haven - excluyendo a estudiantes -que participaran en un experimento. Les dijo que estaba averiguando si las pesonas aprenden mejor mediante los esfuerzos negativos o positivos. Pedía a los sujetos que fungieran de "maestros", indicándoles que otro sujeto sería el "aprendiz". El profesor tenía que leer una serie de pares de palabras de aprendiz y después repetirle al aprendiz la primera palabra de cada uno de los pares.

La ambivalencia de los Estadounidenses ante el poder (II)

Asi pues, algunos estadounidenses tienen sentimientos ambivalente con relación al poder, admirándolo en algunos casos y resistiéndolo en otros. Quizás codicien el poder, pero se muestran rehacios a admitirlo abiertamente, pues tanto la historia como las investigaciones cientifícas han demostrado que es muy fácil usar indebidamente y abusar del poder, con consecuencias trágicas, muchas veces horripilantes. Al respecto, otro problema es que la personas pueden reponder a la autoridad ciegamente, sin considerarse responsable de lso actos que emprenden en nombre de una figura de autoridad. Analice el resultado del muy conocido experimento cientifico que se presenta a continuación.

La ambivalencia de los Estadounidenses ante el poder (I)

Los estadounidenses tienen problemas para conciliar el concepto de poder y el concepto de libertad personal, quizá porque EStados Unidos se fundó oponiéndose a un régimen autoritario y ha sido poblado por oleadas sucesivas de inmigrantes que huyen de gobiernos opresores, de todo el mundo. Esta desconfianza por el exceso de poder e refleja en la Constitución de Estados Unidos, que etablece la facultades del gobierno federaly las limita. Ademá, el sistema constitucional de pesos y contrapesos fue diseñado para que ninguno de los tres poders del gobierno - el legislativo, el ejecutivo y el judicial -pudiera acumular demasiado poder. Es más la Carta de Derechos y las enmiendas posteriores fueron aprobadas para proteger los derechos de las personas contra el poder del gobierno.

Aspectos Culturales del poder

El concepto del poder entraña la forma en que las personas quieren ver las relaciones entre unos y otros. Cabe esperar que, en el mundo, existan diferentes experiencias, tradiciones y costumbres en cuanto al poder dentro de las relaciones humanas.En algunos países, por ejemplo, la cultura respalda la idea de que, en las organizaciones, el poder debe estar distribuido en forma asimétrica. Italia, Francia, Japón, India y Brasil se cuenta entre los países donde se considera que las personas que detentan el poder on superiores; coo se supone que los superiores son otra clase de personas, la idea es que la personas que detentan el pdoer se deben ver lo más poderosas posible. En Estados Unidos, el poder ha sido tema de gran interé, incluso de opiniones encontradas, desde hace mucho tiempo. Para entender la actitud que una cultura particular asume ante el poder, es conveniente entender, las circunstancias históricas en las que ha evolucionado dicha cultura. Por tanto, en este sentido, entender la diversidad cultural (Capítulo 7) va de la mano con una comprensión de las organizaciones y la administración.

Fuente de poder (III)

Un gerente tiene potencial para operar desde las cinco bases de poder. Algunas de ellas son inherentes a su puesto. Una cantidad específica de poder legitimo va de la mano, ineludiblemente, con el trabajo de un gerente. De hecho, da forma a las relaciones jerárquicas dentro de las cuales se presentan las otras formas de poder. Además del poder legítimo, los gerentes suelen tener poder de recompensa y coercitivo; pueden recompensar a los empleados con dinero, privilegios o promociones y sancionarlos reteniendo o suprimiendo estas recompensas.

A diferencia de los tres primeros tipos, el poder experto y el referente no e pueden "conceder" a los gerentes  al mismo tiempo que el supuesto que ocupan. No obstante, por regla general al mismo tiempo que el puesto que ocupan. No obstante, por regla general, se supone que los gerentes cuentan con cierto grado de experiencia (cuando menos mientras no demuestren lo contrario). El poder referente, que depende del estilo y la personalidad del individuo, es el que tiene menos probabilidad de presentarse como parte del puesto de un gerente. Sin embargo, no es raro. Cuando los empleados tratan de modelarse siguiendo el ejemplo de los ejecutivos que admiran, el poder referente está funcionando.

Fuente de poder (II)

Estas son apenas algunas posibles fuentes de poder. Son muchas las formas en que una persona puede influir en otra. El hecho de poseer algunas de ellas o todas no garantiza la capacidad para influir en personas concretas, de manera específica. Por ejemplo, un administrador puede contar con el respeto y la administración de los empleados en su calidad de experto en su ramo y, sin embargo, no tener capacidad para influir en ellos para que sean más creativos o que lleguen a trabajar puntualmente. Por tanto, es clave el papel que desempeña el influido en la aceptación o el rechazo de la tentativa influencia.

El poder referente

Que puede recaer en una persona o un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes conscientes y populares gozarán de poder referente si los empleados tienen motivo para emular sus costumbres laborales. El poder referente también opera a nivel de compañeros; en las juntas de departamento, los compañeros con carisma podrían hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos.