Implantación de la estrategia (II)

El flujo lógico de este intento sistemático por crear un futuro a partir de las experiencias del pasado y los recursos del presente se describe en la figura 10-2. Las dos flechas de retorno indican que el proceso continua al mismo tiempo que las circunstancias cambian. Pregúntese qué circunstancias podría llevar a Smith, por ejemplo, a reconsiderar sus metas.

Implantación de la estrategia - En el caso de Federal Express

• "Liderazgo del mercado global de la entrega de información" es un ejemplo de lo que puede surgir al establecer las metas.
• La adquisición de Tiger y las instalaciones de Anchorage son producto de la estratefia formulada; es decir, son una forma particular de perseguir las metas establecidas por Smith.
• La fusión de las dos formas diferentes de administrar una empresa, en este caso Tiger y Federal Express, representó un problema administrativo.
• La suspensión de ZapMail es un ejemplo que viene el caso tratándose de control estratégico.

Implantación de la estrategia

Es el nombre que solemos usar para las acciones basadas en este tipo de planificación. Esta etapa incluye los pasos de administración y control estratégico de Hofer y Schendel.

En el caso de Federal Express se pueden identificar ejemplos de cada una de las etapas.

Planificación estratégica

Es el nombre que solemos usar para la actividad que tiene sentido. Esto comprende tanto el proceso para establecer metas como aquél para formular estrategias, según los diferenciaron Hofer y Schendel.

Proceso de la administración estratégica

La administración estratégica ofrece una forma disciplinada que permite a los gerentes comprender el ambiente en que opera su organización y, de ahí, pasar a la acción. En términos generales, el proceso consta de dos fases.

Respuesta al mundo cambiante de la entrega de información (II)

Estos problemas no apabullaron a Smith. Para demostrar su compromiso con los servicios de información mundial, Smith hizo dos jugadas fundamentales. En primer termino, adquirio Tiger International, la mayor transportista de carga del mundo. Esto dio a Federal Express acceso a la vasta red de rutas que Tiger habia ido ganando a lo largo de 40 años. Estas rutas dieron  a Federal Express una ventaja competitiva directa en paises como Austria, Malasia y Filipinas, donde los derechos de embarque eran muy difíciles de conseguir. Además, permitió a Smith mezclar los pequeños paquetes de Federal Express con las cargas grandes de Tiger, proporcionando un aprovechamiento más eficiente del espacio. Además, la adquisición del escuadrón de Tiger de Aviones de ruta larga permitió a Federal Express volver a usar su flota de DC-10 para las rutas de paquetes de mayor volumen en Estados Unidos.

En segundo, Federal Express erigió instalaciones en Anchorage, Alaska. Esta ubicación es el centro de una triada de transporte, que coloca a Federal Express a siete horas de mercados clave en Asia, Europa y Estados Unidos. La medida sorprendió a la competencia con la guardia baja y obligó a los rivales a moverse para seguir el camino de Smith. Un experto dice que estas dos jugadas convierten a Federal Express en "lider indiscutible" de la entrega de información.

Respuesta al mundo cambiante de la entrega de información (I)

Los directivos de Federal Express siempre han tenido un sentido claro del curso de empresa: quieren que sea lider del negocio de la entrega de información. Sin embargo, conforme el negocio se va haciendo más complejo y diversificado, ser el mejor resulta más dificil. Tomemos el servicio de fax, ZapMail, de Federal Express, que prentedia competir con el sistema de correo del MCI. Al parecer, ZapMail parecia una innovación oportuna y una forma de llevarle la delantera a la competencia, pero los directivos no anticiparon la cantidad de negocios que tendrían sus propios aparatos de FAX, socavando con ello el nuevo servicio. Descontinuaron ZapMail en 1986.

El caso de ZapMail es apenas un ejemplo de la respuestas que presenta Fred Smith, el director general, al mundo tan cambiante de la entrega de información. Smith, que llegó a la conclusión de que, para permanecer en la cima, Federal Express tendría que convertirse en actor global, asi como sus mandos altos se concentraron en los mercados exteriores y las adquisiciones. Sin embargo, sus esfuerzos quedaron frustrados en varios frentes. El problema de tener acceso a rutas especificas para entregas en el exterior y las restricciones de gobiernos que favorecian los servicios nacionales, unido al elevado costo de transportar paquetes pequeños en aviones grandes, crearon una red difusa de servicios que tenían un costo muy alto.

El enfoque de la administración estratégica

En 1978, Dan Schandel y Charles Hofer crearon una definición compuesta de la administración estratégica. Esto estaba basado en el principio de que el diseño general de una organización puede describirse sólo si se agrega el logro de objetivos a la política y la estrategia como factores clave en el proceso de la administración estratégica.

Hofer y Schendel, en su síntesis, se concentraron en cuatro aspectos fundamentales de la administración estratégica. El primero es establecer las metas. El siguiente paso es formular estrategias con base en dichas metas. Después, para implantar la estrategia, se opera un cambio del análisis a la administración; la tarea de alcanzar metas establecidas con anterioridad. en esta etapa, los factores fundamentales son los procesos "políticos" internos de la organización y las reacciones individuales que pueden llevar a la revisión de la estratégica. La última tarea, el control estratégico, proporciona a los gerentes información sobre sus avances. Claro está, que si reciben información negativa se puede activar otro ciclo de planificación estratégica. El caso ilustrativo de Federal Express nos ofrece un panorama del proceso de la administración estratégica.

El surgimiento de la administración estratégica (II)

Chandler subrayó tres elementos fundamentales: (a) los cursos de acción para alcanzar los objetivos; (b) el procesos de búsqueda de ideas clave (en lugar de aplicar la política existente en forma rutinaria), y (c) cómo se formula la estrategia, no sólo qué resultaría de ella. Chandler abandonó el concepto convencional de que la relación entre un negocio y su ambiente era, más o menos, estable y pronosticable. Desarrolló sus ideas usando métodos de la historia y analizando el crecimiento y el desarrollo de las compañias como DuPont, General Motors, Standard Oil y Sears, Roebuck.

Conforme evolucionó el concepto de Chandler, dos factores salieron a la luz de inmediato: (1) la planificación estratégica valía la pena en el mundo de las actividades mercantiles reales, pero (2) el papel del gerente para implementar los planes estratégicos no estaba claro. Todavía estaba por definir la forma en que la alta dirección podría atacar los dos problemas centrales que enfrentaban las organizaciones modernas: los veloces cambios de la interrelación entre la organización y su ambiente y el rápido crecimiento  del tamaño  y la complejidad de las organizaciones modernas de negocios. Con el esfuerzo para atacar este problema, el enfoque de la administración estratégica empezó a adquirir forma.

El surgimiento de la administración estratégica (I)

La relación que los gerentes establecen hoy entre los negocios y la estrategia es relativamente nueva. No fue sino hasta que Segunda Guerra Mundial surgió la idea de que la planificación estratégica y la aplicación de dichos planes constituyen un proceso administrativo independiente, el proceso que llamamos administración estratégica. Este enfoque amplio para desarrollar la estratégia no se presentó de un día para otro, fue evolucionando con el tiempo.

En 1962, Alfred D. Chandler, el historiador del mundo de los negocios, propuso que "estrategia" se definiera como:

la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas.

La estrategia como plan maestro (II)

En los años veinte, Sears, Roebuck anda Co. Era un enorme negocio de pedidos por correo y el general Robert E. Wood, su presidente, reconocía la importancia de la estrategia. Wood vio que la creciente popularidad del automovíl daría acceso a mucha gente a las zonas urbanas. Pensaba que la población ya no estaría confinada en el campo, que abandonarían el catálogo de los pedidos por correo para dirigirse a tiendas detallistas. Por tanto, Sears emprendió una estrategia a largo plazo para convertirse en una cadena de tiendas detallistas. Según Wood, la compañia al principio. "cometio todos los errores concebibles", pero sus planes cuidadosamente preparados con el tiempo, le produjeron un inmenso éxito. El general escribió: "Los negocios son de cierta manera; como la guerra, si la estrategia general es acertada, se puede cometer cualquier cantidad de errores tácticos y, a pesar de ello, la empresa será un éxito."

La estrategia como plan maestro (I)

El concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra viene del griego, strategia, que significa el arte o la ciencia de ser general. Los buenos generales griegos tenían que dirigir un ejército, conquistar y retener territorios, proteger ciudades contra invasiones, arrasar con el enemigo, etc. Cada tipo de objetivo requería una aplicación diferente de recursos. Asimismo, cabría definir la estrategia de un ejército como el patrón de acciones reales que se requerían para responder al enemigo.

Los griegos sabían que estrategia significaba algo más que lidiar batallas. Los buenos generales tenían que definir las líneas adecuadas de suministro, decidir cuando combatir y cuándo no, así como administrar las relaciones del ejército con los ciudadanos, los políticos y los diplómaticos. Los buenos generales no sólo tenían que hacer planes, también tenían que actuar. Así pues, ya desde tiempos de los griegos, el concepto de estrategia incluía tanto un componente de planificación, como un componente de toma de decisiones o de acción. En conjunto, estos dos conceptos sustituyen, la base del plan estrategico "general".

Evolución del concepto de estratégia

Un plan estratégico representa el establecimiento de una estrategia para la organización y gira en torno a ella. La planificación estratégica es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizar conforme se necesite.

Grado de detalle

Con frecuencia, las metas estratégicas se establecen en términos que parecen simples y genéricos. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piense en el total de las operaciones de la organización. Por otra parte, los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, es establecen con mayor detalle. Esta diferencia queda clara en el caso de Federal Express. "Entrega de información" es el rango de generalidad que cabe esperar de un plan estratégico. "Mover x paquetes por hora" es el tipo de detalle que cabría esperar en un plan operativo.

Alcance

Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado. La cantidad de relaciones que entrañan es la diferencia fundamental. Por tanto, algunos autores que escriben sobre administración señalan la diferencia entre metas estratégicas y objetos operativos. En el caso de Federal Express, un plan Estratégico se referiría a la presencia de las empresa en los mercados mundiales elegidos, sus metas financieras y la cantidad de trabajadores necesarios. En una pequeña pizzeria, un plan operativo abarcaria la cantidad y el tipo de ingredientes con los que se hace una pizza.

El Horizonte de Tiempo

Los planes estratégicos suelen contemplar varios años o incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado suele ser de un año. En Federal Express, un plan estratégico para los nuevos servicios de entrega de información podría abarcar, por decir algo, cinco años. Por otra parte, un buen ejemplo de un plan operativo seria la técnica de los "desembarques cruzados" de Wal-Mart para el reabastecimiento de inventarios, que cubre lo que ocurre hoy, mañana y la semana entrante. Con el desembarque cruzado, la mercancía se entrega, en forma continua, a los almacenes de Wal-Mart, donde se selecciona, reempaca y envía a las tiendas individuales, todo en un plazo de 48 horas. Este plan operativo permite a los empleados de Wal-Mart lograr economías de escala en razón de las grandes compras de volumen, sin padecer los costos más altos que suelen entrañar los inventarios. El desembarque cruzado baja el costo de ventas de Wal-Mart entre 2 y 3 por ciento y permiten a las empresa ofrecer precios bajos en forma consistente.

Diferencias entre los planes estratégicos y los operativos

Los planes estratégicos y los operativos difieren en tres sentidos fundamentales.

Jerarquía de los planes de la organización (II)

Tanto los planes estratégicos como los operativos se preparan y aplican en forma jerárquica, como indica la figura 10-1. En la cima se encuentra el establecimiento de la misión, una meta general basada en las supuestos de los directivos en cuanto a los propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo. La definición de la misión forma parte relativamente permanente de la identidad de una organización y puede hacer mucho para unir y motivar a lo miembros de la organización.

Piense en la misión visionaria descrita por un expresidente de AT&T hace unos 80 años: "El sueño de un servicio telefónico mundial bueno, barato y rápido... no es una especulación. ES una definición totalmente clara de que uno piensa hacer algo". Claro está que, desde la división de las operaciones telefónicas locales de la empresa en 1984, los directivos de AT&T han cambiado dicha misión. Ahora, la compañia está colocada como un "factor central del movimiento mundial de información y su administración". Salta a la vista que la forma en que se articula la definición de la misión se convierte en una fuerza motora de las metas estratégicas y operativas, así como de las acciones del personal en la organización.

Jerarquía de los planes de la organización (I)

Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes. Los planes estratégicos son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización. Los planes operativos contienen detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en las actividades diarias. Por ejemplo, en Federal Express un plan estratégico podría referirse a la forma en que se posicionaran los productos y servicios ante UPS  y los competidores nuevos que se esperan, mientras que los planes operativos se fererían a los calendarios para el mantenimiento de los aviones y la modernización del equipo para manejar los paquetes. Nótese que tanto los planes operativos como los estratégicos las relaciones fundamentales con als que se persiguen las metas de la organización. Los planes estratégicos se refieren a las relaciones de las personas dentro de una organización y de las que actúan en otras organizaciones. Los planes operativos se refieren a las personas dentro de una organización. Tras explicar las diferencias de los dos tipos de planes, en la parte restante de este capítulo, pasaremos a hablar de los planes estratégicos y en el capítulo 11 se tratará de los planes operativos.

Importancia de la planificación en las organizaciones

En las organizaciónes, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posiblidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo y dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental!

La Meta de los empleados - Dueños es punto de partida en LIFEUSA (II)

Una empresa que aplica este enfoque nuevo es LifeUSA,una compañia de seguros de Minneapolis, compuesta por 275 personas, que no tiene empleados, sólo dueños. Las personas que aparecen en la nómina de la compañia reciben alrededor del 10 por ciento de su renumeración en forma de opciones pero acciones. En LifeUSA el departamento de personal se llama, justificadamente. "Servicios, a los dueños". Robert W McDonald, que fundó la empresa en 1987, sabia desde el principio que no quería repetir las cosas que hacía su anterior patrón. Pensaba que era necesario tratar mejor a la gente de lo que, con frecuencia habia visto que se hacia en las empresas. Su idea de compartir el dominio está rindiendo frutos. En 1992 tras sólo cinco años de actividades, Life USA reportó ingresos por 146 millones de dólares y utilidades de casi 10 millones McDonald dice: "Es probable que suscribamos más negocios que 98 por ciento de las compañias que existen. Y lo hacemos con menos personal, porque son dueños estan interesados y dirigen la compañia."

La Meta de los empleados - Dueños es punto de partida en LIFEUSA (I)

Las empresas pequeñas conocen bien los retos de la planificación. La revista INC apunta que hay una serie de respuestas diferentes que están surgiendo de una nueva generación de negocios pequeños, que están haciendo de la turbulencia creada por los cambios y estan beneficiandose  tanto de su inspiración como de las oportunidades. En los pasados, 10 años, más o menos, los gerentes y directores generales han empezado a abandonar los cambios por medio de incrementos, como jugar con programas de compensación o incluso programas de calidad y están extendiendo el concepto de empowerment, volviendo a plantear la concepción entera de los empleados. En lugar de sólo indicar a los empleados qué hacer, están buscando la transformación de los empleados, cambiando su interés por la organización en esencia, dirigiéndose a abolir el concepto tradicional del trabajo asalariado. Esta posición cambia la forma en que las personas que se consideran empleados y las personas que se consideran gerentes trabajan juntas en  un negocio.

Planificación: Una idea general (III)

La alta dirección de Samsung ha establecido una meta nueva: convertirse en una de las 10 "centrales tecnológicas" más importantes del mundo. Para ello, Samsung, con un valor de 54 mil millones de dólares, fabricante de aparatos electrónicos y semiconductores, productos químicos, maquinaria y equipo para construcción, así como proveedor de servicios como seguros y tarjetas de crédito, está emprendiendo una estrategia nueva. Los gerentes están reordenando las prioridades de inversión de Samsung, reenfocando el desarrollo de productos y tomando medidas para mejorar la calidad radicalmente.

Planificación: Una idea general (II)

Como prueba de la importancia de la metas, piense en el caso del Club del Libro del Mes, una añeja organización en dificultades. Su anzuelo para las ventas, ofrecer un precio mejor, estaba siendo afectado porque cadenas nacionales de librerías como B. Dalton y Waldenbook seguían rebajando sus precios (tras incluir cargos de envío y manejo) sobre casi todos los best-sellers. Los gerentes del Club del Libro decidieron que, como los cargos de embarque y manejo eran inevitables en el negocio de pedidos por correo, había llegado el momento de aplicar otra estrategia de comercialización; que eso era lo menos que se requería para seguir siendo competitivos. Establecieron otra meta y un tema más suave, con el "Entregamos algo más que libros". El plan del "más que libros" entrañaba usar bases de datos computarizados para analizar qué estaban pidiendo los clientes y detectar qué les interesaba. Los gerentes del Club del Libro, al parecer, están persiguiendo ahora la meta de establecer relaciones duraderas con sus clientes por medio de ofertas de libros de acuerdo con sus intereses particulares.

Las metas sirven para evaluar nuestro avance

Una meta definida con claridad, mensurable y con un límite de tiempo concreto se convierte en parámetro de los resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados. Por tanto, las metas forma parte esencial del control; es decir, el proceso para asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los planes elaborados para alcanzarlas. Si descubrimos que nos estamos alejando de un curso o si surgen contingencias inesperadas, podremos tomar medidas correctivas modificando nuestro plan.

Las metas guian nuestros planes y decisiones

Quiere llegar a ser campeón de ajedrez? Campeón de gimnasia? Las respuestas a estas preguntas darán forma a sus planes a corto y largo plazo y le servirán para tomar muchas decisiones fundamentales. En las organizaciones, las personas deben tomar decisiones similares, que resultan más claras cuando se pregunta cuál es nuestra meta? servirá esta acción para acercarnos o para distanciarnos de la meta organizacional?

Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Toda persona u organización cuenta con recursos limitados y una amplísima serie de posibilidades para usarlos. Al elegir una sola meta, o una serie de metas relacionadas, establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados. Esto resulta muy importante en el caso de la organización, pues los gerentes tienen que coordinar las acciones de muchas personas.

Las metas proporcionan un sentido de dirección

Cuando no existe una meta, las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, reaccionando a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren lograr en realidad. Al establecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su motivación y obtienen una fuente de inspiración que les sirve para superar los obstáculos que inevitablemente se les presentan.

Planificación: Una idea general

Todos hemos soñado con tener fama y fortuna y con merecer el respeto y la admiración de los demás. Para que nuestro sueños se conviertan en realidad, debemos establecer metas específicas y mensurables, con límites de tiempo realistas y alcanzables. Esto mismo se aplica a las organizaciones. Las metas son importantes, cuando menos, por cuatro motivos.

La Planificación (II)

La planificación no es un solo hecho, con un principio  y un final claros. Es un proceso continuo  que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos. Lo podemos ver en el caso de Federal Express, que entró a la década de 1980 no sólo enfrentando una aguda competencia y una mayor cantidad de expectativas por parte de los clientes, sino también una tecnología en evolución. Los gerentes de Federal Express tuvieron que reevaluar sus planes y tramar otro curso para el futuro. Tuvieron que analizar la relaciones con sus clientes clave, con competidores como UPS y la Oficina de Correos y con posibles rivales del mercado, como MCI, todo al mismo tiempo. Así, estos gerentes tienen que decidir qué hacer - y responder a lo que hacen los demás- para enfrentar el continuo desafío de la planificación.

En el presente capítulo se analizará de cerca la planificación y la forma de hacer planes en diversos niveles de la organización. Usted aprenderá que uno de los resultados más importantes del proceso de planificación es una estrategia para la organización. Además, aprenderá cosas sobre la administración estratégica, un género concreto de planificación que ha surgido en años pasados. La administración estratégica consiste en el ejercicio continuo que permite establecer un programa general de metas para la organización, así como los medios para alcanzarlas.

La Planificación (I)

La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especifico que los gerentes quieren para sus organizaciones. En el capitulo 1 se anotó la planificación en el primer lugar de la lista de las cuatro actividades básicas del proceso adminsitrativo -planificar, organizar, dirigir y controlar. Cabe decir que la planificación es como una locomotora que arrastra al tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Por otra parte, se puede decir que la planificación es el tronco fundamental de un roble imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. La planificación es así de importante para los gerentes.