Administración autocrítica y sus reglas (II)

Beachler y Peters llaman nuestra atención a la posición tradicional de las relaciones con los clientes, en la cual los vendedores actúan como si tuvieran autoridad sobre los compradores. Existen innumerables signos de eta actitud. Si alguien le espeta en la cara "es política de la empresa", como lo hizo un vendedor a Beachler, se siente este peso del poder sobre uno. Si alguien le contesta a una petición extrañacon un "sí lo hiciéramos en su caso, lo tendríamos que hacer par todo el mundo (y no haríamos eso, verdad?)", usted estará siendo testigo de la autoridad y las reglas usadas como fin en si mismas. Como señalan Beachler y Peters, este tipo de respuesta son obstáculos que entorpecen transacciones benéficas para compradores y vendedores. La autoridad ejercida asi interfiere con las transacciones promisorias.

Otro enfoque es que los gerentes y empleados se pregunten: "Qué pasaría si hiciéramos algo diferente tratándose de esta persona, de otra persona y de otra más?" De tal manera, los gerentes y los empleados pueden criticar sus propias reglas conforme avanzan. Es como si preguntaron: "Por qué operamos sujetándonos a estas reglas?" Sin duda, todas las organizaciones deben operar sujetas a reglas y procedimientos. Lo que Baechler y Peters proponen es que los gerentes y los empleados analicen cuidadosamente las consecuencias de las reglas que usan para tratar a los clientes. Si lo hacen en forma rutinaria, es probable que las costumbres que tenían también se vean "arruinadas"

Administración autocrítica y sus reglas (I)

"Tom Peters arruinó mi vida" era el llamado título de un artículo de Mary Baechler, apareció recientemente en el Wall Street Journal. Baechler, presidente de una compañia que fabrica andaderas, después de asistir a una de las charlas de Peters sobre la excelencia del servicio a clientes, empezó a reanalizar el servicio que recibia como cliente y el servicio que ella y sus empleados ofrecían a sus clientes. Loq eu veía le fue gustando menos y menos, así que empezó a comprar y administrar de otra manera. Con el tiempo, los patrones de antes, en sus propias palabras "habían desaparecido, estaban arruinados"; sus cómodos métodos fueron remplazados por formas de operar más eficaces.

Baechler se ha unido a Peters y a más y más gerentes y comentaristas para pedir a los miembros de las organizaciones que primero reconsideren la forma en que se relacionan con sus clientes y después conviertan estas reconsideraciones en parte regular de sus prácticas organizativas. Lo que están proponiendo es, ni más ni menos, una administración apasionada, aplicando la autocrítica.

Enfoques sobre el diseño de puestos - El diseño biológico de puestos (IV)

Las aplicaciones ergonómicas gozan, cada vez, de más popularidad, sobre todo tratándose de que la compañia cumpla con estatutos como los de la Ley para los Estadounidenses con Discapacidades. Esta ley requiere que los gerentes hagan cambios razonables para permitir que las personas descapacitadas entren a formar parte de sus nóminas. La creciente importancia de la administración de la salud y la contención de los costos médicos por parte de las empresas también han aumentado la popularidad de la ergonomía.

Enfoques sobre el diseño de puestos - El diseño biológico de puestos (III)

A finales de 1992, Quill Corp., un distribuidor internacional de productos para oficina, con sede en Lincolnshire, Illinois, inició una campaña que hacía hincapié en la ergonomía para elevar la productividad de los trabajadores. La organización contrató a Nancy Huber-Osterman, especialista en la ciencia del ejercicio, para que preparara un plan ergonómico y ella sugirió la creación de un equipo ergonómico. Sin embargo, no todos los empleados apoyaron sus esfuerzos. "Algunos supervisores estaban preocupados porque pedir que nos presentaran quejas sería como abrir un chorro de agua", comenta Osterman. "En realidad, los trabajadores son muy reacios a decir que están incómodos. Es más probable que adopten la actitud de 'es parte de mi trabajo.' Cuando se empezaron a operaron los cambios y se modificaron los lugares de trabajo, los empleados aceptaron mucho más las cosas.""En general, la gente ha manifestado gran entusiasmo", dice Cindy Fultz, que capacita a empleados nuevos y a encargados de relaciones con los clientes. "Se ha producido un efecto de halo. Todo el mundo está contento porque hay alguien que se preocupa por ellos. Aunque los cambios no son gratis. Osterman comentó que alrededor del 80 por ciento de ellos costaron menos de 250 dólares por ejempleado, costo insignificante para un aumento significativo de la productividad y la moral.

Enfoques sobre el diseño de puestos - El diseño biológico de puestos (II)

El síndrome del túnel carpiano también aflige, con frecuencia, a los oficinistas sobre todo aquellos cuyo trabajo entraña gran cantidad de manejo de teclados. Los ajustes menores, como elevar o bajar el teclado, proporcionar una silla más cómoda o pedir a los empleados que tomen descansos periódicos, con frecuencia pueden evitar el problema. En cuestiones ergonómicas, además de las consideraciones financieras y productivas, está el elemento ético que deben tomar en cuenta los empleadores cuando enfrentan la pregunta de que tan pronto y qué tan agresivamente atacar los problemas de los puntos de trabajo que afectan la salud y el bienestar de los empleados.

Enfoques sobre el diseño de puestos - El diseño biológico de puestos (I)

Un enfoque totalmente nuevo para el diseño de puestos de trabajo es el enfoque biológico llamado ergonomía, que representa un intento sistemático por ahcer que el trabajo ofrezca la mayor seguridad posible. Un ejemplo de la importancia de la ergonomia es el de los restaurantes Hardee's.

Algunos empleados del departamento de Hardee's Food donde se deshuesa la carne empezaron a quejarse de que les dolían las muñecas después de trabajar varios días. Los exámenes médicos revelaron que los empleados padecían el síndrome del túnel carpiano, una condición parecida a la artritis, que resulta del movimiento repetido de las muñecas. El síndrome del túnel carpiano puede producir un dolor exasperante. Sin embargo, se puede prevenir. Los directivos de Hardee's rápidamente realizaron un estudio ergonómico de las condiciones laborales de los empleados afectados. El estudio reveló que se podía tomar una serie de medidas para reducir la incidencia del síndrome del túnel carpiano. Es más, los ajustes sugeridos eran sencillos, baratos y eficaces. "Empezamos un programa formal para afilar cuchillos, con el objeto de asegurar  que nuestros empleados ejercieran un esfuerzo minimo al rebanar o cortar el producto. Los puntos individuales de trabajo se ajustaron con el propósito de adaptarlos al "tamaño físico" de empleados dice Susan Werner, directora de administración de riesgos de Hardee's.

Enfoques sobre el diseño de puestos - El diseño motivacional de puestos (VI)

Algunos cambios recientes en la planta de General Electric en Lynn, Massachusetts son ejemplo de la extensión y enriquecimiento del trabajo. Antes, Peter Boglioni manejaba cierto tipo de tornos. Ahora, como consecuencia de la reducción del tamaño de la planta, ha recibido capacitación para manejar numernosas máquinas, de tal manera que puede "fabricar partes para motores de aviones desde el principio hasta el final". Este es un ejemplo de extensión del trabajo. Otro resultado de la decisión de reducir el tamaño es que Boglioni y sus compañeros mecánicos trabajan juntos en "células" o unidades que no tienen supervisores formales, los trabajadores manejan el trabajo y sólo requieren ayuda cuando se presentan problemas. Esto es enriquecimiento del trabajo, además de extensión del trabajo. Boglioni y sus compañeros han recibido mayor autoridad de línea, lo cual enriquece y amplía lo que hacen.

Enfoques sobre el diseño de puestos - El diseño motivacional de puestos (V)

Asimismo, los trabajadores pueden ser cambiados, en forma rutinaria, de un trabajo a otro, dentro de la misma empresa, de tal suerte que puedan desarrollar una serie de habilidades. La rotación de trabajos de este tipo motiva a los tabajadores porque representa un reto y les permite aprender habilidades nuevas. La rotación de trabajadores se puede combinar con la extensión y el enriquecimiento del trabajo.

TAbla Características de las tareas en el diseño motivacional de puestos

Enfoques sobre el diseño de puestos - El diseño motivacional de puestos (IV)

Otra estrategia básica se inspiró en la teoría de la motivación. El enriquecimiento del trabajo trata de resolver el problema de los trabajadores insatisfechos, aumentando la profunidad de sus trabajos. Las actividades laborales de una franja vertical de una unidad d ela organización se combinan en un puesto para dar a los empleados mayor autonomía en el trabajo. La idea consiste en desarrollar un sentimiento más fuerte de responsabilidad, permitiendo que los tabajadores establezcan su propio ritmo laboral, corrijan sus propios errores y elijan la mejor manera de realizar diferentes tareas. Asimismo, se les peude pedir que ayuden a tomar decisiones que afectan a sus propias subunidades. Conforme el trabajo se torma más desafiante y la responsabilidad del trabajador aumenta, la motivación y el entusiasmo también deben aumentar. En Nordstrom, el enriquecimiento del tabajo es la norma.

Enfoques sobre el diseño de puestos - El diseño motivacional de puestos (III)

La extensión del trabajo se deriva del concepto de la ingeniería civil. La idea consiste en romper la monotonía de una rutina limitada y de un ciclo de trabajo, aumentando el alcance del trabajo. Se combinan las funciones laborales conrrespondientes a una franja horizontal de una unidad de la organización, concediendo con ello a cada empleado más operaciones por ejecutar. Por ejemplo, el trabajo de dos o más puestos se puede combinar para restaurar cierta sensación de que el trabajo es completo. En la pirámide invertida de Nordstrom, las tareas de los asociados son, evidentemente, "más grandes" que las que se suelen asignar a los vendedores de otras tiendas detallistas.

Enfoques sobre el diseño de puestos - El diseño motivacional de puestos (II)

El Centro Médico de la Universidad Médica de Carolina del Sur, en Charleston, tratón de mejorar el ambiente de la atención, según lo perciben pacientes y sus familiares, rediseñando los trabajos y delegando facultades en los trabajadores. El proyecto incluía la creación de asociados para la atención de pacientes, que implicaba deshacer varios roles de trabao para reunirlos en uno nuevo. El nuevo asociado encargado de la atención de pacientes influye entre 10 y 14 habilidades y abarca una serie de diversas tareas. "El trabajador puede ver muchos más frutos de su contribución", comenta Thomas P. Keating, director de servicios generales y codirector del proyecto de atención, perfilado hacia los pacientes. Al parecer, en su primer año, el proyecto había alcanzado las expectativas.

En años recientes se han hecho muchos esfuerzos para que los trabajos rutinarios resulten más gratificantes, redifiniendo estos puests para que incluyan más autoridad légitima y experta. El término delegación de facultades, como se práctica en Nordstrom y en muchas otras empresas que hemos mencionado, indica con claridad lo que los gerentes están tratando de hacer con estas decisiones para rediseñar los trabajos. La extensión del trabajo y el enrequecimiento del trabajo son dos formas de otorgar facultades cuando se rediseñan los puestos.

Enfoques sobre el diseño de puestos - El diseño motivacional de puestos (I)

Cuando las limitaciones del enfoque mecanicista estaban claras, los investigadores empezaron a buscar la manera en que los puestos resultaran más variados y desafiantes. J. Richard Hackman y otros identificaron cinco dimensiones centrales en el trabajo: la variedad de habilidades, la identidad de la tarea, el significado de la tarea, la autonomía y la retroalimentación. La tabla 13-1 describe estas dimensiones y ofrece ejemplos de cada una de ellas.

Hackman afirma que los empleados que tienen trabajos con responsabilidad que ellos entienden tienen más motivación y están más satisfechos con sus empleos. Las personas cuyo trabajo implica una cantidad importante de diversas habilidades, identidad con la tarea y significación de la tarea, experimentan el trabajo como algo llego de sentido. Un grado importane de autonomía hace que los trabajadores sean más responsables y que respondan por sus actos. La retroalimentación les ofrece una comprensión útil de sus papeles y funciones específicos. Cuanto más se acerque un trabajo a tener las cinco características tanto mayor la probabilidad de que la persona que lo desempeña esté muy motivada y satisfecha.

Enfoques sobre el diseño de puestos - El diseño mecanicista del trabajo

Piense en el trabajo de los obreros de una fábrica en la línea de ensamble. Se requiere que cada trabajador haga una o dos cosas sencillas, una y otra vez. La mayor parte de estos trabajos son bastante fáciles de aprender y ejecutar. Estos trabajos son ideales para mostrar el enfoque mecanicista del diseño de puestos de trabajo, inspirado por Frederick W. Taylor investigador de finales del siglo pasado, quien sistemáticamente trató de hacer que los trabajos fueran simples y eficientes. Todavía existen trabajos de este tipo. Sin embargo, resta por contestar si también satisfacen los intereses de alguien. En trabajos como barrer un estadio después de un concierto o partido y cortar el césped de los terrenos de la universidad existe muy poca autoridad. La autoridad que existe en estos casos radica en cierto grado de poder experto.

Enfoques sobre el diseño de puestos

Los expertos llevan muchos años pasando en el diseño de puestos. De hecho, las primeras prácticas administrativas, con frecuencia, se concentraban en este aspecto de la organización. Con los años, hay surgido tres enfoques diferentes ante el tema del diseño de puestos: el mecanicista, el motivacional y el biológico.

Diseño de puestos (II)

La persecución de mejoras en la calidad ha llevado a rediseñar los puestos de trabajo en muchas organizaciones. En Clark-Schwebel Fiber Glass, productor del material de fibra de vidrio que se usa en los tableros de circuitos de las computadoras, las plantas de Georgia, Carolina del Norte y Carolina del Sur fueron rediseñadas para fomentar y propiciar la transformación a la calidad total y la participación total de todos los empleados. El supuesto es que los trabajadores expertos, con capacitación y guía, pueden rediseñar su trabajo y organización para maximizar la productividad y la calidad. El resultado ha sido una mayor participación de los empleados, además de que se han mejorado la calidad y los tiempos de los ciclos, así como reducido los costos.

Diseño de puestos (I)

Los gerentes traducen sus preferencias y decisiones en cuanto a la descentralización en las decisiones que toman sobre el diseño de puestos. El diseño de puestos es un vehículo para poner en práctica, en forma sistemática, la medida de descentralización que quieren los gerentes y que consideran necesaria para perseguir las metas de la organización, a la luz de las circunstancias que se acaban de exponer antes. Por tanto, el diseño de puestos es una forma que permite a los gerentes comunicar a los empleados las oportunidades que tendrán éstos para ejercer poder y autoridad.

Estrategia y Ambiente de la organización - Otras Características de la organización (VI)

Una organización que empezó con una estructura descentralizada es Saturn Corporation, constituida por los ejecutivos de la General Motors en los años ochenta como innovación para la producción y la venta de automóviles. Desde el principio, los directivos y los empleados de SAturn, en la única planta de Saturn en Spring Hill, Tennessee, operaban con poca dirección de la oficinal central de General Motors. La organización de Saturn se describe como "un grupo de unidades de negocios, pequeñas y autodirigidas....Cada equipo maneja todo, desde su propio prespuesto y contro de inventarios, hasta la contratación, con la supervisión directa de la alta dirección."

Los directivos y los empleados de Saturn fueron contratados con base en su potencial y preferencia por este mismisimo tipo de operación descentralizada.

Estrategia y Ambiente de la organización - Otras Características de la organización (V)

La capacidad de los gerentes de los niveles más bajos.

Esta dimensión puede ser circular. Si la autoridad no es delgada porque los gerentes no tienen fe en los talentos de niveles inferiores, estos talentos no gozarán de muchas oportunidades para su desarrollo. Además, la falta de capacitación interna dificultará la posibilidad de encontrar y retener a personas con talento y ambiciones, lo cual a su vez, dificultará la descentralización.

Estrategia y Ambiente de la organización - Otras Características de la organización (IV)

La Cultura Organizacional 

Las normas los valores y los entendidos (cultura) compartidos por los miembros de algunas organizaciones conservan un control estrecho en la cima. La cultura de otras organizaciones propicia lo contrario. La historia de una organización contribuye a crear su cultura presente. Una empresa que ha registrado un crecimiento lento, bajo el mando de un líder de voluntad firme, quizá tenga una estructura muy centralizada. Por el contrario, los gerentes de una empresa que ha crecido rápidamente en razón de adquisiciones habrán aprendido a vivir con la mayor independencia respecto de las compañias adquiridas.

Estrategia y Ambiente de la organización - Otras Características de la organización (III)

La referencia individual del gerente y la confianza en los empleados.

Algunos gerentes se enorgullecen de conocer con detalle todo lo que ocurre dentro de su campo de responsabilidad ("el buen gerente dirige un barco bien controlado"). Otros se enorgullecen de delegar confiadamente en sus empleados lo más posible.

Estrategia y Ambiente de la organización - Otras Características de la organización (II)

El costo y el riesgo ligados a la decisión

Los gerentes quizás teman delegar la autoridad de decisiones que podrían tener muchas repercusiones en lso resultados de sus subunidades o los de la organización entera. Esta cautela refleja preocupación por el bienestar de la empresa y el suyo propio, pues la persona que delega conserva la responsabilidad de los resultados.

Estrategia y Ambiente de la organización - Otras Características de la organización (I)

Es probable que el grado de centralización de la autoridad para tomar decsiones también esté sujeto a la influencia de características internas de la empresa, tales como: