La producción de partidas grandes y masa

Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble (por ejemplo, los chips de computadores).

La producción de partidas pequeñas

Se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán.

La producción unitaria

Se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales.

Enfoque tecnológico de las tareas

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son  muy importantes. "Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios Clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectiva  tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos.

Enfoque Clásico (II)

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad  lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa.

Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

Enfoque Clásico (I)

Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban  "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionaria bien en todas las situaciones. Max weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos pro méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó burocracia.

Diseño Organizacional

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando a lo largo del siglo. Al principio, los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización -la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación - tienen todas sus una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. No es raro. En la época que conocemos con el nombre de Revolución Industrial, no era tarea fácil arreglar organizaciones  a gran escala, sin precedente alguno.

Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más atención de los gerentes. En esta sección haremos un breve recorrido del desarrollo histórico del diseño organizacional. Recuerde dos cosas. En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permamente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de  prueba y error.

Reducir la necesidad de coordinación

Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe dos formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.

El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan manga ancha para satisfacer los requisitos de otras. Suponga que los gerentes de Mercedes-Benz esperan que se vendan 10,000 autos en una zona dada de Estados Unidos, en un periodo de tres meses, a partir del 1o de Enero. Los gerentes podrían fijar  una cuota de producción de 12,000 autos, por si la demanda es superior a la anticipada, y una fecha límite de producción para el 1ro de octubre del año anterior, para darse un margen de seguridad de tres meses por si se presentan problemas de producción o transporte. Sin este margen de seguridad, para contar con suficientes autos en el momento oportuno se podría requerir una estrecha coordinación de producción y ventas.

Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos. Como se verá, reducir la necesidad de coordinación fue un problema y una oportunidad que el antecesor de Platt aprovechó en Hewlett-Packard.

Ampliar las fronteras

Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo cumple con el papel para ampliar las fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros de los departamentos de ingeniería y de marcadotecnia hablan diferente idioma. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientado a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientado a los productos, y viceversa.

Platt y sus colegas, conforme preparan a HP para que compita en forma más dominante en el mundo de las telecomunicaciones digitales, tienen buenos motivos para usar un enfoque que amplíe las fronteras. Es probable que los conocimientos sean distribudos muy extensamente entre los ingenieros de HP. Como observó Platt, esta distribución tiene que ser controlada.

Usar técnicas básicas de la administración

Cuando se requiere una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Wasterman llamaron administrador por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción. Observan las operaciones y hablan, informalmente, con los empleados. Lewis Platt ha tenido docenas de reuniones personales con los empleados de Hewlett-Packard.

Enfoques para lograr una coordinación efectiva

La comunicación es fundamental para coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de información. Cuanto mayor se la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamiento de información. En esta sección se analizarán tres enfoques para lograr una coordinación efectiva.

Diferenciación e integración (III)

Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a lo administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de los departamentos independientes. Un estudio sobre los gerentes de ocho países, con cuatro agrupaciones por país, encontró que, al parecer, la mayor parte de los gerentes eran recompensados más por su falta de cooperación, dentro de límites razonables, que por su coo-peración. Las excepciones eran Japón y los países escandinavos, donde la cooperación recibía más recompensas.

En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras que los departamentos debería cooperar y sus tareas deberían estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizá sea útil que el departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los prepararán. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa.

Diferenciación e integración (II)

Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y la forma de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren invertir más variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y desarrollo quizá esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años.

La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de IyD podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente la lluvia de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de los departamentos puede se diferente. Mientras que una unidad de producción quizá necesite normas muy especificas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales.

Diferenciación e integración (I)

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.

Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división de trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. EStas diferencias - que LAwarence y Lorsch llama diferenciación - pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades de trabajo.

Coordinación (II)

La coordinación también se puede dar en el caso de personas que trabajan en organizaciones diferentes. Un ejemplo que viene al caso es un consorcio, recientemente anunciado, cuyos miembros trabajarán para crear un automóvil que rinda 80 milas por galón y sea poco contaminante. El gobierno de Clinton está encabezando este esfuerzo, así como representantes de General Motors, Chrysler  y Ford - las llamadas "Tres grandes" - y el sindicato United Autoworkers. Tan ambiciosa como la meta del presidente  John F. Kennedy a principios de los años sesenta, de aterrizar a un hombre en la luna para finales del decenio (ocurrió en 1969), este consorcio requerirá una medida considerable de coordinación, por todos los motivos mencionados en el párrafo anterior. En este capítulo, más adelante, se analizarán algunas de las formasen que las organizaciones se están uniendo y coordinando sus esfuerzos.

Coordinación (I)

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable  un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo  se puede ejecutar con mayor eficacia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen  objetivos altos para sus resultados por regla general requieren un mayor nivel de coordinación.

Los cambios en la jerarquía van de la mano con la persecución de la calidad (II)

En la mayor parte de las organizaciones, la creatividad y los conocimientos de los trabajadores suelen ser, en gran medida, un recurso sin explotar. Por tanto, en una estructura con base en equipos, como la de Northern Telecom, el aprovechamiento de la capacidad menta de todos los empleados se convierte en una estrategia competitiva. Como todos están involucrados en cada una de las funciones del negocio y cuentan con facultades para asumir esta responsabilidad, están comprometidos con su trabajo y con la organización. Empero, estos equipos autodirigidos requieren un compromiso sólid de gerentes superiores, un cambio de cultura y una disposición para cambiar la estructura de los procesos de trabajo. Las empresas han visto que cuando la autodirección está funcionando, es prácticamente imposible volver a la jerarquía administrativa tradcional.

En la actualidad, los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como delos empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las altas jerarquías pueden ser una barrera en la toma de rápidas decisiones. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y  deben cambiarse con el tiempo.

Los cambios en la jerarquía van de la mano con la persecución de la calidad (I)

Cuando una organización persigue la calidad, las consecuencias pueden ser enormes para la estructura jerarquica. Esto se explica porque un elemento de los programas de calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos para elevar la productividad.

En el taller de reparaciones de Northern Telecom  en Morrisville, Carolina del Norte, la gente anhela dirigirse a su trabajo por el reto, el agrado y el aprandizaje que tienen lugar en el centro de trabajo de rediseñado. Qué se requirió para conseguir el apoyo de estos empleados? La creación de equipos de trabajo autodirigidos. En Northern Telecom, en lugar de que la toma de decisiones sea exclusiva de la gerencia, los trabajadores tienen facultades para tomar decisiones y asumir responsabilidades. Por ejemplo, sujeto a la dirección del equipo, los empleados piden materiales, calculan la productividad, programan y controlan las horas extra, revisan presupuestos y entrevistan a los posibles miembros del equipo. En algunos de los equipos más avanzados, los miembros del equipo realizan la evaluación de los resultados de sus compañeros y ofrecen información para que los empleados tomen medidas correctivas.

Jerarquía (IV)

Una serie de organizaciones, grandes y pequeñas, están optando por estructuras más planas. En Atmospheric Processsing Inc. (API), Gail Hering, directora general, encontró que podía mejorar la productividad y competitividad de su empresa aplanando la estructura de su organización. En API, la estructura piramidal se oponía al flujo del avance. "En nuestra época de oro, casi lo último que ocupaba la mente de mis gerentes era realizar en su trabajo", comenta Hering. "Estaban demasiado ocupados viendo lo que hacian los demás y contratando al más y más personas para crear sus dominios y dar un empujón a sus propias carreras. Con frecuencia, al servicio a clientes se colocaba después  de la política interna. Así pues, Hering abandonó la estructura piramidal tradicional de API, de la cima hacia la base, pues, al parecer inhibía la productividad. Cambiar la estructura organizacional significó reducir a 54 una nómina de 170 empleados, pero dio por resultado una organización enfocada hacia el servicio a clientes." [Ahora] API es una organización más plana", dice Hering. "La estructura no limita la productividad  de nadie."

Enator, una empresa sueca, de mediano tamaño, dedicada a la consultoría en computanción, también ha adoptado una estructura plana, no jerárquica mínima y las operaciones a pequeña escala son fundamentalmente para Enator. La organización está compuesta por una serie de compañias independientes (subsidiarias) que, por regla general, tienen un gerente, una cantidad limitada de consultores y no más de 50 empleados. Cuando la compañia sobrepasa los 50 empleados, se divide en dos compañias independientes. Esto permite  a la organización conservar una sensación depequeña empresa, independientemente  de cuánto crezca, y facilita a los gerentes coordinar y desarrollar su personal.

Jerarquía (III)

En años recientes, una  de las tendencias más notorias apunta hacia jerarquías más planas para las organizaciones. En este mismo capítulo, se hablará de esta tendencia como parte de un fenómeno conocido como reducción de tamaño.

En el caso de Hewlett-Packard, Platt tiene motivos para no trabajar con una cadena larga de mando. La alineación competitiva de las industrias de las computadoras y las telecomunicaciones está cambiando con asombrosa regularidad Platt y sus directivos no se pueden dar el lujo de tardar meses en la mayoría de las decisiones ameritan una atención, cuidadosa y prolongada.

A principios del siglo XX, diversos autores trataron de determinar la cantidad máxima de personas que podía supervisar un gerente y muchos llegaron a la conclusión que el máximo universal era seis. Hoy la idea de que un administrador puede controlar las actividades de sólo seis personas, sean cuales fueren las circunstancias, nos resulta extraño, pero los autores antiguos se deben interpretar en el contexto de las circunstancias históricas en las que vivian y trabajaban. Cuando las organizaciones a gran escala eran un fenómeno nuevo, no había muchos precedentes que se pudieran seguir.

Jerarquía (II)

Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizá se vean afectadas también. Es un departamento donde una docena de empleados o más están clamando porque sus gerentes les proporcionan retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores.Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.

En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración de productos jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y el más bajo. En estas organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. La figura 12-1 contiene organigrama de una jerarquía alta y una jerarquía plana.

Jerarquía (I)

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control  o tramo de administración). El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales  de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (o directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como Director General (DG). Presidente o Director Ejecutivo. Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los diversos niveles de la organización.

Departamentalización

Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos departamentales.

Por ejemplo, en un banco un grupo de personas trabaja tomando decisiones para otorgar créditos monetarios a pequeñas empresas y para administrar los préstamos a pequeñas empresas,  el gerente del banco podría agruparlas en un Departamento de Créditos para Pequeñas Empresas. De igual manera, sus profesores están agrupados en departamentos de Química, Inglés y Sociología, por ejemplo. Así pues, la departamentalización es resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos  "parecidos". Como puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que las de otras.

La especialización del trabajo

Tambien tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si cada trabajador sólo es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como usted bien sabe, a partir de sus propias experiencias, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausetismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral. En el capitulo 13 se hablará de dos maneras para superar la enajenación en el centro de trabajo, de las técnicas de la ampliación del trabajo y del enriquecimiento del trabajo.

Una empresa que se encuentra al frente de los intentos por superar la enajenación y el aburrimiento producidos por el trabajo de la línea de ensamble es Volvo de Suecia, que ha abandonado las líneas de montaje tradicionales y ha desarrollado puestos nuevos, más flexibles, con frecuencia a partir de equipos. Volvo ha logrado reconocimientos internacional por su nueva filosofia humanista, su hincapíe en la calidad de vida en el trabajo y su adaptación creativa de la tecnología para reforzar la productividad y la satisfacción de los empleados.

División del trabajo

La Riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza." Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente" cada uno habría producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al día. Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica (En la actualidad se usa el termino división del trabajo en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se puede subdividir.)

Como aumenta la productividad esta división del trabajo?. La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. Por el contrario, la división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.

Cuatro piedras angulares (III)

Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro "piedras angulares" de la construcción. Son evidentes incluso en el restaurante de comida rápida de su preferencia.

• El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas y los que fríen las papas.
• Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros que trabajan en un departamento, mientas que los de cocina serían miembros de otro departamento.
• Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras personas. Los dependientes que están en capacitación ocupan un lugar más bajo en la jerarquía que los asistentes de gerente, por ejemplo.
• Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por medio de impresiones de computadoras y radios de doble vía.

Analicemos cada una de estas piedras angulares con más detenimiento.

Cuatro piedras angulares (II)

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación.

Cuatro piedras angulares (I)

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y la eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes de cuatro pasos basicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

Diseño organizacional y estructura organizacional (III)

Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En primer término, deben definir las metas de la organización, sus planes estratégicos para perseguir dichas metas (capítulo 10) y la capacidad de sus organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégico (capítulo 11). Esta labor de planificación ocupó el quehacer de Platt desde su primer día como director general de HP.

Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización (capítulo 3, 4 y 5). En la intersección de estas dos series de factores - planes y ambientes- los gerentes toman decisiones que adecuan a las metas, los planes estratégicos y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar, que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de diseño organizacional. El patrón especíico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional. La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización. Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organización. La toma de decisiones sobre el diseño de la estructura organizacional es el punto focal del presente capítulo.

Diseño organizacional y estructura organizacional (II)

En el caso de HP, Platt deve elegir un patrón de relaciones de trabajo que permita a sus empleados aprovechar lo que saben y lo que han aprendido de su trabajo en el pasado. Platt no parte de cero. Entró en un plan de organización que ya existia. La gente estaba acostumbrada a relacionarse entre el de ciertas maneras. Por tanto, el reto organizativo que tiene Platt consiste en fundamentarse en esta base conforme desarrolla una estructura que llevará a HP al futuro.

Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En primer término, deben definir las metas de la organización, sus planes estratégicos para perseguir dichas metas capítulo 10) y la capacidad de sus organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégicos  (capitulo 11). Esta labor de planificación ocupó el quehacer de Platt desde su primer día como director general de HP.

Diseño organizacional y estructura organizacional (I)

Una organización es un patrón de relaciones - muchas relaciones simultáneas, entrelazadas-, por meio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos para tomar decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificación (parte 3). Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo.

Los miembros de una organización necesitan un marco estable y compresible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para  crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.