La tesis de Chandler (III)

En la tercera etapa, la organización se expande a diferentes industrias y diversifica sus productos. Este fenómeno plantea un reto considerable: seleccionar los productos y las industrias en los que se invertirá el capital de la organización. El resultado es la empresa pluridivisional, que opera casi como un grupo de empresas más pequeñas. Las divisiones de productos, semiautónomas, asumen la responsabilidad de las decisiones de las operaciones a corto plazo y la oficina central conserva la responsabilidad de las decisiones estratégicas con un horizonte de tiempo más largo. Por ejemplo, la organización de Sega era tal que concedía a las unidades operativas bastante autonomía.

Chandler observó que, con frecuencia, la transición de una estructura a otra se demoraba y era muy dolorosa. Llegó a la conclusión de que las organizaciones no cambian fácilmente de estructura porque los emprendedores fundadores destacan en cuanto a estrategia, pero, por regla general, carecen de interés y conocimientos sobre la estructura de la organización. De hecho, cuando la organización es reestructurada, finalmente, el emprendedor suele abandonarla. Esto ha ocurrido con frecuencia, en años recientes, en empresas orientadas a la tecnología y con veloz crecimiento como Apple Computer. En Railtex Service Co. operadora de vagones de carga, Bruce Flohr, su fundador, atacó el problema de frente: ante el éxito de su negocio en el cruce de caminos. Debería continuar igual? Sabía que con el liderazgo adecuado, el negocio podría registrar un crecimiento increíble. Podria ofrecer ese tipo de liderazgo?