Caso de Estudio - Birkenstock apunta muy alto (III)

Al mismo tiempo, la gerencia de la compañia no sólo involucra a los empleados, sino que los hace participar en forma activa. Les delega facultades. En enero de 1993, Birkenstock contrató a un capacitador profesional para que organizara a los empleados en equipos y les enseñara a aprovechar dichos equipos al máximo. Después, en marzo, los gerentes crearon un consejo asesor para la capacitación con el propósito de detectar campos específicos que necesitaban mejoras. Ahora, los equipos trabajan dentro y entre muchos departamentos.

En Birkenstock, el concepto de delegar facultades no es nuevo. Ya en 1989, un gerente de mercadotecnia de la casa fomentó la creación de una "equipo de trabajo con eco", de 12 miembros, con representación de todos los departamentos. Esto ocurrió cuando el miembro de un departamento se dirigió al gerente con la idea de que Birkenstock podía lograr más en el campo de la conciencia ambiental. La compañia ya había abrazado una amplia gama de este tipo de prácticas. Empero, el equipo de trabajo hizo más. Se creó una biblioteca interna sobre asuntos ambientales. Se compiló una guia de recursos no tóxicos. Se editó un boletín sobre actividades internas relevantes. Además, se organizaron reuniones mensuales con los negocios cercanos par compartir ideas sobre productos y preocupaciones ambientales.

Caso de Estudio - Birkenstock apunta muy alto (II)

Birkenstock manifiesta respeto pro sus empleados. "Como ocupamos mucho tiempo de la vida de nuestros empleados, queremos apoyarlos algo más que satisfacer sólo sus necesidades mínimas, por ejemplo un seguro de gastos médicos mayores" dice Pischke. "Los empleados contribuyen con una parte importante de sí mismos a nuestras organización; nosotros debemos contribuir a su calidad de vida".

Por consiguiente, los beneficios se han ampliado y ahora incluyen cursos para la tensión de los gerentes y un programa general de ayuda para los empleados, así como asesoría financiera.

Caso de Estudio - Birkenstock apunta muy alto (I)

Desde 1990, Margo Fraser, Fundadora y directora general de Birkenstock Footwear Inc., ha contemplado el crecimiento registrado por su empresa, que ha sido explosivo. Los ingresos para 1992, del orden de 50 millones de dólares, aumentaron 50 por ciendo en comparación con los de 1991, que subieron 40 por ciento en comparación con los de 1990. Aunque la locura por la conciencia de la salud que se registró en Estados Unidos en los años noventa, que ha producido una aceptación general de valores que antes pertenecían a la contracultura, explica parte del éxito inmenso de la empresa, no se puede pasar por alto que Birkenstock haya delegado facultades en los empleados.

La compañia, con sede en Novato, California, es importadora exclusiva de las sandalias "Birkenstock" de Alemania. Las Birkenstock son, de hecho sandalias con aspectos de zuecos, con entresuela de corcho, para meter los pies. Estos zapatos, en ocasiones llamados "zapatos para pies perezosos", pues el usuario sólo tiene que meter el pie, sin atar ni abotonar nada, ahora se presenta en diversos modelos y colores. En Alemania, la familia Birkenstock había fabricado los gesundheitschuhe -zapatos ortopédicos -durante casi dos años, cuando Faser los "descubrio" a mediados de los años sesenta. Hoy, que la generación del baby-boom está cada vez más interesada en la comodidad, las sandalias no sólo son para los tipos Berkeley, Whoopi Goldberg y Madonna se cuentan entre las famosas que los usan.

Administración por Comites Conclusión (III)

En Nordstrom, una fuerza del comité podría ratificar en la diversidad de los copresidentes Raymond A. Johnson, criado en una granja, inició su carrera en Nordstrom en el departamento de personal. Darrel J. Hume inició su carrera vendiendo camisas y corbatas, mientras estudiaba en la universidad. Galen Jefferson es esquiadora y fue ascendiendo desde el departamento de pedidos por correo de Nordstrom hasta el de modas femeninas. John J. Whitacre, ex estrella de futbol universitario, empezó a trabajar en el departamento de calzados de Nordstrom. Aunque este joven equipo (casi todos de cuarenta y tantos años) refleja cierta diversidad, todos hablan con una sola voz. Esto es imperativo, considerando la estructura administrativa que han elegido.

La estructura de la organización de Nordstrom, muy descentralizada, respalda este raro estilo de tomar decisiones. La tradición de Nordstrom de delegar facultades en los empleados para que tomen decisiones por cuenta propia reduce la cantidad de decisiones que quedan pendientes para el comité de copresidentes - Lo bueno es que no existe un cuello de botella en la cima - dice Johnson. Lo que esto significa para los asociados es que muchos de ellos ponen tanto empeño en su trabajo, como si la compañia fuera de su propiedad.

Los copresidentes del consejo de la familia respaldan al comité, según dice Hume: - Nos han dejado ver con toda claridad que no quieren ahogar nuestros esfuerzos. Dar cabida al espíritu emprendedor es el fundamento de nuestra cultura.

Administración por Comites Conclusión (II)

- El tener codirectores ejecutivos debe ser algo entre difícil e imposible - dice Chuck Griffin, ex presidente de la cadena SAnger Harris y, en la actualidad socio de Ginnie Johansen Designs de Dallas.

Harry Bernard, editor de Colton Bernard Newsletter, que abarca la industria detallista ha manifestado su esceptisismo.

-Alguien tiene que ser responsable de las decisiones últimas - Dice Bernard. No obstante, la gerencia de Nordstrom no es la única de la industria que ha adoptado esta forma de administrar. Los directivos de Dayton Hudson, Dillard y Macy's tambien estan manejando sus negocios, cuando menos en parte por medio de comités.