Lineamientos para una delegación efectiva - Tareas de una delegación efectiva

Los requisitos que se acaban de exponer son muy importantes a fin de llevar a cabo las siguientes tareas para una delegación eficaz.

Lineamientos para una delegación efectiva - Requisitos

El requisito fundamental para delegar con eficacia sigue siendo la voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas delegadas. Esto significa permitirles elegir métodos y soluciones diferentes de las que habría elegido el administrador. También significa dales libertad para cometer errores y aprender de dichos errores. Los errores no son un pretexto para dejar de delegar, sino más bien una oportunidad para ofrecer capacitación y apoyo.

Un segundo requisito para delegar debidamente es la comunicación abierta entre gerentes y empleados. Los gerentes que conocen las capacidades de sus empleados pueden decidir, en un plano más realista, qué tareas pueden ser delegadas y a quién. A su vez, los empleados que reciben aliento para emplear sus capacidades y que sienten que sus gerentes los respaldaran, seguramente aceptaran mayor responsabilidad. El tercer requisito para delegar es la capacidad del gerente para analizar ciertos factores, por ejemplo las metas de la organización, los requisitos de la tarea y las capacidades de los empleados.

Lineamientos para una delegación efectiva

La delegación haceque los gerentes y los empleados, por igual, tengan que prestar estrecha atención a los términos de sus relaciones laborales. La delegación tendrá más posibilidades de éxito, para todas las partes interesadas, si éstas se empeñan en crear una confianza recíproca. Se trata de una situación más donde la ética tiene cabida en las actividades cotidianas de la organización.

Soltar la presa: Un Emprendedor lucha por delegar (III)

Otras barreras para la delegación son la inseguridad y la confusión sobre quién tiene la responsabilidad última de una tarea específica: si el gerente o el empleado. Los gerentes no pueden pasar por alto su responsabilidad ante quienes están arriba de ellos con sólo delegar las tareas difíciles o desagradables. Siempre son responsables de los actos de sus empleados, de hecho que hace que algunos gerentes se resistan a correr el riesgo de delegar. Otros temen que delegar autoridad disminuya su propia autoridad. Otros más se siente amenazados cuando sus empleados hacen un trabajo "demasiado bueno". Algunos empleados, por otra parte, quieren evitar las responsabilidades y los riesgos. Prefieren que sus gerentes tomen todas las decisiones. Estas barreras se pueden superar si los gerentes siguen ciertos lineamientos que les permitan delegar con eficacia.

Soltar la presa: Un Emprendedor lucha por delegar (II)

Sin embargo, tras fracasar en cuatro ocasiones en el intento por lograr la transición a un nuevo equipo administrativo que la sucediera, Fox ha decidido que queda un obstáculo que ella puede confrontar: su propia persona.

- Cambiaré las cosas, afirmá. Se que lo único que en realidad puedo controlar es mi persona.

Con esto en mente, Fox inmediatamente empezó a delegar autoridad en sus directivos con objeto de iniciar el proceso de desembarazarse de la empresa.

- Está dándoles autoridad - señala Suzanne Neuber, farmacéutica y asesora - Ya no los ve como sus hijitos. Retando los obstáculos que estaban en su camino, Fox evitó convertirse, ella misma, en un obstáculo para la delagación.

Soltar la presa: Un Emprendedor lucha por delegar (I)

Mary Lou Fox, en sus 15 años como presidente y directora general de Westhaven Services, farmacia institucional con sede en Perrysburg, Ohio, encontró que su espíritu creativo y emprendedor levantaba una barrera para la delagación. Por mucho que intentaba desarrollar un equipo administrativo que la sucediera, falló, cuando menos, en cuatro ocasiones.

- Pero Mary Lou no ha escondido la cabeza en la arena ante esta situación - comenta Rolf Schrader, que era vicepresidente ejecutivo y abandonó la empresa en abril de 1991-. En verdad está casada.

Antes de hacerse cargo de Westhaven, Fox carecia de experiencias importantes en los negocios. Aunque levantó la compañia hasta convertiría en una empresa con valor de 18 millones de dólares, ella afirma que el crecimiento se debió primordialmente a una "comercialización tonta" y al servicio a clientes.

- Llega un momento en qu uno tiene que soltar las riendas - afirma Lawrence Cryan, que fue contralor durante la mayor parte de 1990 - Creo que ella no tiene preparación pra hacerlo, no ha estado expuesta mentores para aprender como lo han hecho ellos.