Barreras para la delegación

A pesar de estas ventajas, los gerentes pueden ser reacios a delegar autoridad. Los gerentes, con frecuencia, esgrimen una serie de pretextos para no delegar, puedo hacerlo mejor yo mismo; "mis empleados no tienen la capacidad suficiente"; "me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan". El verdadero motivo puede ser, simplemente, que el gerente es demasiado desorganizado o inflexible para delegar trabajo en forma efectiva.

Las ventajas de delegar (III)

El departamento de policia de South Lake Tahoe, California, ha descubierto el valor de delegar autoridad. Cuando el ex jefe de la policia renunció en 1991. Kerry Miller, alcalde de la ciudad, aprovechó el hecho como oportunidad para cambiar la dinámica de la organización del departamento y para optar por una administración más cooperativa. Consultores externos habían recomendado, hacía poco, que se estableciera un comite que abordara los problemas de la organización. Miller empezó por permitir que este comité, que ahora se llama equipo de administración participativo, (EAP), tomara parte en al selección del nuevo jefe de la policía. Resulto un paso esencial: "Al elegiral jefe, el proceso, a fin de cuentas, fue m's allá de que la gente ventilara sus diferencias.", recuerda el patrullero Rich Hogbin, "nos dimos cuenta que, por fin, íbamos a tomar parte en el proceso de toma de decisiones. Cuando ocurrió eso, advertimos que no teníamos límites". El EAP no ejerce la autoridad que corresponda al jefe de policia; por el contrario, cuando se presenta un problema, la primera decisión del comité essi tiene la autoridad para abordar esa cuestión. En cierto sentido, se tarda más tiempo en tomar decisiones, porque éstas son investigadas y discutidas con más profundidad, pero la respuesta general ha sido favorable.

Las ventajas de delegar (II)

Otra ventaja de la delagación es que con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que están más cerca del "punto donde se desarrolla la acción" tengan una visión más clara de los hechos. Por ejemplo, un gerente de ventas de la costa occidental estaría en mejor posición para asignar territorios de ventas en California que un vicepresidente de ventas radicado en Nueva York.

La delagación eficaz también acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados se deben dirigir a sus gerentes (que, a su vez, quizá se tengan que dirigir a sus gerentes) antes de tomar una decisión, quizáse pierda tiempo muy valioso. Esta demora se elimina cuando los empleados tienen autoridad para tomar las decisiones necesarias en el momento. EnNordstrom, los asociados tienen facultades para tomar decisiones por cuenta propia.

Las ventajas de delegar (I)

La delegación, cuando se aplica debidamente ofrece varias ventajas importantes. La primera y más evidente esque cuantas más tareas puedan delegar los gerentes, tanta más oportunidades tendrán de aspirar y aceptar una mayor responsabilidadentre los gerentes de niveles más altos. Así, los gerentes tratarán de delegar no sólo las cuestiones rutinarias, sino también las tareas que requieran ideas e iniciativa, de tal manera que ellos queden en libertad para funcionar con un máximo de eficacia para su organización. Además, la delegación hace que los empleados aceptan responsabilidad y apliquen su juicio. Esto no sólo sirve para su capacitación - una ventaja importante de la delegación- sino que mejora la confianza en uno mismo y la disposición a tomar iniciativas.

En Phelps County Bank de Rolls, Missouri, un encargado de créditos investigó, propuso y ayudó a poner en práctica un sistema de evaluación ascendentes es decir, la revisión de los supervisores por parte de los empleados. En Intuir una empresa dedicada a los programas de software de Palo Alto, California, un supervisor de asistencia técnica organizó un grupo de expertos para que ayudaran a contestar las preguntas de los clientes sobre asuntos sumamente especializados. Estas dos pequeñas empresas fomentan que sus empleados sugieran y apliquen ideas para mejorar las operaciones.

Delegación

La forma en que se distribuirá la autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una decisión clave para organizar. Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal. (poder légitimo) y la responsabilidad para desempeñar actividades especificas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que puede realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organización.

Autoridad funcional (III)

Aunque la autoridad funcional sea común en las organizaciones modernas, su práctica puede resultar difícil. Piense en el caso de Laura Kozol, de la plata de General Electric en Lynn, Massachusetts, donde se fabrican motores de propulsión para aeronaves pequeñas. Kozol, ingeniero de diseño, ocupa un puesto tradicionalmente asociado con la autoridad staff. Cuando Kozol se unión al staff de la planta, encontró que los ingenieros diseñaban los motores (autoridad de staff) sin consultar con las personas que producían las partes (autoridad de línea). En parte por frutración y en parte porque la reducción de tamaño de la planta eliminó niveles administrativos. Kozol organizó un proceso de colaboración constante entre los ingenieros y los empleados de producción. Ahora ejerce su autoridad funcional cuando trabaja con los empleados de producción.

Autoridad funcional (II)

La autoridad funcional es común en als organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las actividades de la organización, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicación irrestricta de la experiencia. Por tanto, se basa en en poder legítimo y en el experto. Las habilidades requeridas para manejar las relaciones de la autoridad funcional y los problemas que surgen de dichas relaciones son similares  las habilidades requeridas para manejar las relaciones de dos-jefes en las organizaciones matriciales.

Autoridad funcional (I)

El papel de los miembros del staff - ofrecer asesoria y servicios a los miembros de línea - implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad, los departamentos de staff, especialmente lso responsables de funciones de auditoría, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la línea, dentro de lso límites de su función. El derecho de controlar las actividades de otos departamentos en su relación con las responsabilidades específicas del staff se llama autoridad funcional. En la figura 13-5, el gerente de finanzas de la División A depende, en la cadena de mando, del gerente general de la División A, pero también depende del vicepresidente de finanzas a nivel de corporación. La relación de "línea punteada" indica la autoridad funcional de un staff especializado, en relación con los gerentes de línea.

Autoridad Staff (II)

Conforme los gerentes expanden las organizaciones con el tiempo, por regla general es preciso sumar roles de staff para complementar las actividades de línea. Por ejemplo, los socios de muchos bufetes de abogados están incluyendo personal de staff para que se encargue de los "aspectos comerciales" de la empresa. La presencia de estos especialistas permite que los abogados tengan más tiempo para ejercer el derecho, su función de línea.

La figura 13-4 describe una mezcla hipotética de autoridad de línea y autoridad staff en una organización.

Autoridad Staff (I)

La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen servicios y asesoría a los gerentes de línea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organización que no caben dentro de la clasificación de línea. Los equipos de asesores han sido usados por quienes toman decisiones, desde emperadores y reyes hasta dictadores y parlamentarios, a lo largo de la historia registrada.

El staff obedece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesorias de expertos. La autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el poder del experto. El staff puede ofrecerse a los gerentes de línea asesoría para la planificación, por medio de investigaciones, análisis y desarrollo de opciones. El staff también puede ayudar en la aplicación, la vigilancia y el control de las políticas; en cuestiones jurídicas y financieras, así como en el diseño y la operación de sistemas para el procesamiento de datos.

Autoridad lineal

Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organización que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad de línea está representada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo de administración y extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarquia, hasta el punto donde se efectúan las actividades básicas de la organización. La autoridad lineal se basa, primordialmente, en el poder legítimo.

Como las actividades de línea se identifican en términos de las metas de la empresa, las actividades clasificadas como correspondientes a la línea variarán de una organización a otra. Por ejemplo, los gerentes de una empresa fabril podrían limitar las funciones de línea a la producción y las ventas, mientras que los gerentes de una tienda de departamentos, donde las adquisiciones son un elemento medular, considerarán que el departamento de compras y el departamento de ventas son actividades de línea. Cuando una organización es pequeña, todos los puestos pueden ser roles de línea. En Nordstrom, los asociados tienen bastante autoridad lineal.

Diagrama Rango de la autoridad aceptable

Diagrama Posición de aceptación de la autoridad formal según Barnard

Autoridad lineal y de Staff

En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividiéndola en autoridad lineal, autoridad de staff y autoridad funcional. Estos tipos de autoridad difieren de acuerdo con el tipo de poder en el que se fundamentan.