Sistema de recompensa

La renumeración y los incentivos contribuyen a la implantación de las estrategias porque dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los planes de incentivos, bien diseñados, son congruentes con los objetivos y la estructura de la organización. Motivan a los empleados para que dirijan su desempeño hacia las metas de la organización. El sistema de recompensa de Sega tienen que se compatible con el carácter arriesgado de su estrategia.

La organización, al establecer un plan de incentivo, se enfrenta a una serie de opciones: Se deben dar los bonos en forma de efectivo o de acciones? DEben ser actuales o ser diferidos? Cómo se medirán los resultados? Cuánta discreción tendrán los gerentes para conceder los bonos? Cuál será el monto de los bonos?. La idea es acoplar el programa a los objetivos de la organización. Los planes de incentivos pueden fomentar la toma de decisiones  a corto o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperación con otros gerentes y otros aspectos semejantes. La tabla 11-2 repasa la práctica establecida en cuanto a planes de incentivos para la alta dirección.

La evaluación de la APO

Funcionan en realidad los conceptos de la APO? Stephen J. Carroll y Henry L. Tosi, en su investigación que cubre la literatura sobre la APO, se concentraron en tres conceptos fundamentales- establecer metas específicas retroalimentación sobre el desempeño y la participación - para determinar si el optimismo en cuanto a la APO estaba justificado. 

Llegaron a la conclusión de que las personas que logran alcanzar las metas que han establecido tienden a perfilarse para obtener un mejor desempeño. Los empleados que reciben retroalimentación específica y oportuna sobre su desempeño obtienen mejores resultados, y quienes toman parte en el proceso para establever metas llegan a mejores resultados. Por último, CArroll y Tosi llegaron a la conclusión de que el proceso del mismo de la participación conduce a una mejor comunicación y entendimiento entre los administradores y las personas que éstos supervisan.

Aspectos de la compensación con incentivos: relaciones entre compañia y división

Aspectos de políticas

Relaciones entre compañia y división

Instrumentos Financieros

Las opciones de acciones pueden ligar, de manera efectiva, los intereses del personal de la división y los intereses de la corporación.

Medición del desempeño

El uso de medidas objetivas de los resultados para los gerentes de división tiene más sentido cuando el papel primario de la oficina central consiste en asignar capital que cuando la oficina matriz desempeña un papel importante para "manejar los negocios" de las divisiones.

Grado de discreción para asignar los bonos

Los bonos que se basan en formulas no discrecionales son más prácticos en empresas donde la oficina central no interfiere en la administración de los centros de utilidad. Los bonos discrecionales tienen más utilidad cuando la alta dirección quiere ejercer influencia directa en las decisiones de las divisiones.

Tamaño y frecuencia de las recompensas

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Aspectos de la compensación con incentivos: Relaciones entre divisiones

Aspectos de políticas

Relaciones entre divisiones

Instrumentos Financieros

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Medición del desempeño

Los conjuntos de bonos se pueden basar en los resultados de las divisiones, el total de los resultados de la empresa o alguna mezcla de los dos Cada arreglo envia señales diferentes en términos de cooperación entre divisiones.

Grado de discreción para asignar los bonos

Los bonos que se basan en fórmulas no discresionales para los gerentes de división son más prácticos en empresas donde se requiere poca cooperación entre las divisiones. Los bonos discresionales son prácticos cuando la alta dirección quiere fomentar la cooperación entre divisiones.

Tamaño y frecuencia de las recompensas

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Aspectos de la compensación con incentivos: Evitar riesgos y asumir riesgos

Aspectos de políticas

Evitar riesgos y asumir riesgos

Instrumentos Financieros

Los bonos concedidos, en efectivo o acciones pueden reforzar la conducta que asume riesgos.

Medición del desempeño

La mezcla de las medidas cuantitativas del desempeño y las medidas cualitativas deben reflejar el horizonte de tiempo relevante para los ejecutivos. Las medidas cualitativas suelen reflejar consideraciones a largo plazo de manera más efectivo que las medidas cuantitativas.

Grado de discreción para asignar los bonos

Los bonos muy personalizados, totalmente discrecionales, no aclaran las reglas del juego y, en consecuencia, pueden desalentar la conducta que asume riesgos.

Tamaño y frecuencia de las recompensas

El monto del salario y de los incentivos entregados debe ser conmesurable al negocio y los riesgos personales que implique.

Aspectos de la compensación con incentivos: Corto plazo y largo plazo

Aspectos de políticas

Corto plazo y largo plazo

Instrumentos Financieros

La mezcla de los bonos concedidos, en efectivo o acciones, pueden reforzar la conducta que asume riesgos.

Medición del desempeño

La medición cualitativa del desempeño puede reforzar la iniciativa, asegurando a los ejecutivos que el desempeño total será evaluado para efectos de la entrega de bonos.

Grado de discreción para asignar los bonos

Los bonos que se basan en fórmulas no discrecionales tienden a fomentar un punto de vista a corto plazo.

Tamaño y frecuencia de las recompensas

La entrega frecuente de bonos fomenta la concentración en los resultados a corto plazo.

La revisión de resultados

Los gerentes y los empleados se reunen periódicamente para revisar el avance logrado para alcanzar los objetivos. En la revisión, deciden que problemas existen y qué puede hacer cada quien para resolverlos. En caso necesario, se pueden modificar los objetivos para el siguiente periodo de revisión.

La autonomía para aplicar los planes

Cuando se han convenido los objetivos, el individuo goza de bastante discreción para elegir los medios de alcanzarlos, sin que los gerentes de niveles más altos le cuestionen al respecto.

La Participación

Por regla general, cuanto mayor es la participación de gerentes y empleados para establecer metas, tanto mayor la probabilidad de que éstas se alcancen. Los programas de administración de calidad que tienen éxito indican que se requiere la participación conjunta para establecer metas.

Las metas individuales

ES un programa eficaz de APO, cada gerente y cada miembro del personal cuenta con responsabilidades y objetivos claramente definidos para su trabajo. El propósito de establecer objetivos en cada nivel, en términos específicos, es ayudar a los empleados a entender con claridad y exactitud que se espera que logren, así como ayudar a cada individuo a hacer planes individuales y eficaces para alcanzar las metas hacia las cuales se dirige.

Las metas establecidas por los niveles superiores

Los programas eficaces de APO suelen empezar por la alta dirección, la cual determina la estrategia de la organización y establece las metas preliminares, que son como objetivos anuales en razón de su contenido y sus términos. En el caso de Sega, un ejemplo sería: "un incremento del 5 por ciento para las ventas del siguiente trimestre" o "ningún incremento en costos fijos para el presente año". Este procedimiento permite que los gerentes y el personal tengan una idea más clara de lo que espera lograr la alta dirección y les muestra la relación directa que existe entre su propio trabajo y la cosecución de las metas de la organización.

El compromiso con el programa

En todos los niveles de organización, se requiere el compromiso de los gerentes para alcanzar los objetivos personales y los organizacionales, así como con el mismo proceso de la APO para que programa sea efectivo.

Elementos del sistema de la APO

Los sistemas de la APO varían muchísimo. Algunos son diseñados para una subunidad, otros para la organización entera. Algunos subrayan los planes de la corporación, otros hacen hincapié en la motivación individual. Los programas más eficaces de APO comparten los seis elementos siguientes.

Operatividad de los objetivos anuales mensurables (V)

Ejemplos de objetivos anuales deficientes

Mejorar la imagen del negocio

Ejemplos de objetivos anuales con criterios mensurables de los resultados

Realizar una encuesta de opinión pública usando muestras aleatorias de los cinco mercados metropolitanos más grandes de Estados Unidos y determinar las calificaciones promedio en 10 dimensiones de la responsabilidad corporativa para el 15 de Mayo de 1995.

Incrementar nuestras calificaciones en esos 10 puntos un promedio de 7.5 por ciento para el 1 de mayo de 1996.

Operatividad de los objetivos anuales mensurables (IV)

Ejemplos de objetivos anuales deficientes

Reforzar o mejorar las actividades de capacitación

Ejemplos de objetivos anuales con criterios mensurables de los resultados

Aumentar la cantidad de responsables funcionales capaces de asumir una responsabilidad administrativa general a nivel de división 10 por ciento para el 15 de julio de 1995.

Proporcionar capacitación en ventas a X cantidad de personas, que produzca un aumento  promedio de las ventas de 4 por ciento en un plazo de seis meses después de la sesión de capacitación.

Operatividad de los objetivos anuales mensurables (III)

Ejemplos de objetivos anuales deficientes

Desarrollar una versión final del programa de computación SAP

Ejemplos de objetivos anuales con criterios mensurables de los resultados

Desarrollar una versión terminal del SAP capaz de procesar X bits de información en un tiempo Y, a un costo que no excede de Z por 1,000 bits para el 1 de diciembre de 1995

Supuesto: Existe una cantidad virtualmente infinita de versiones "terminales" u operativas. Al aumentar los detalles específicos se definen los objetivos con más precisión.
Aumentar la cantidad de personas capaces de realizar la operación X de producción 20 por ciento para el 15 de abril de 1995.

Operatividad de los objetivos anuales mensurables (II)

Ejemplos de objetivos anuales deficientes

Mejorar el apoyo para las actividades de ventas

Ejemplos de objetivos anuales con criterios mensurables de los resultados

Reducir el plazo  entre la fecha del pedido y su entrega 8 por ciento (dos días) para el 1 de junio de 1995.
Reducir el costo de los bienes producidos 6 por ciento para respaldar una disminución del 2 por ciento para el 1 de diciembre de 1995.

Aumentar el porcentaje de las entregas puntuales o anticipadas 5 por ciento para el 1 de Junio de 1995.

Operatividad de los objetivos anuales mensurables (I)

Ejemplos de objetivos anuales deficientes

Mejorar la moral de las divisiones (planta, departamento, etcétera)

Ejemplos de objetivos anuales con criterios de los resultados

Disminuir la rotación, (ausentismo, cantidad de rechazos, etc) entre los gerentes de ventas un 10 por ciento para el 1 de enero de 1995.

Supuesto:
la moral está relacionada con resultados mensurables (v.gr., la moral, buena o mala, está ligada a diferentes resultados)

Administración por objetivos (II)

La médula de la APO son los objetivos que detallan las acciones individuales requeridas para desarrollar la estrategia funcional y los objetivos  anuales de la unidad. La APO es una forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización y de enfocarlos hacia las metas de los niveles altos de la administración y la estrategia global de la organización.


Otra clave de la APO es su insistencia en la participación activa de los gerentes y del personal de todos los niveles de la organización. Drucker insistía en que los gerentes y los miembros del equipo debian establecer sus propios objetivos o, cuando menos, debian tomar parte activa en el proceso para establecer los objetivos. De lo contrario, el personal se podría negar a cooperar o sólo haria un esfuerzo a medias para poner en práctica los objetivos "de otros" Drucker  también sugeria que los gerentes de todos los niveles debian ayudar a establecer los objetivos de las personas en niveles más altos que el suyo, conla idea de que esto les permitiría entender mejor la estrategia general de la compañia y la forma en que sus propios objetivos especificos se relacionaban con el cuadro general.

Administración por objetivos (I)

La administración por objetivos (APO) va más allá de establecer objetivos anuales para las unidades de la organización y fija metas para los resultados de los empleados en la particular. Peter Druker fue el primero  en proponer esta posición en 1954, en el libro The Practice of Management. Desde entonces, la APO ha sido fuente de muchas discusiones, evaluaciones, investigaciones, así como de inspiración para muchos programas similares.

La APO se refiere a una seria formal de procedimientos, que empieza por establecer metas y prosigue hasta la revisión de resultados. Los gerentes y las personas que estos supervisan, actúan en conjunto para establecer metas comunes. Los campos principales de responsabilidad de cada persona se definen  con claridad, en términos de los resultados mensurables que se esperan o de los "objetivos" usados por os miembros del equipo en la planificación de su trabajo y por ambos, personal y gerentes, para observar el avance logrado. La evaluación de resultados se realiza en forma conjunta, y constante y se establecen disposiciones para realizar revisiones periódicas con regularidad.

Objetivos Anuales (II)

Los objetivos anuales bien diseñados están claramente ligados a las metas de la organización a largo plazo y son mensurables. Es importante que cuantifiquen los resultados, de tal maneraque no se puedan disputar los resultados de una unidad. Por su naturaleza, algunas áreas como la de producción se prestan para este tipo de medición. En cambio, es más dificil establecer parámetros cuantitativos para las relaciones públicas. Los ejemplos de la tabla 11.1 ilustran la diferencia entre objetivos anuales bien diseñados y mal diseñados.

Objetivos Anuales (I)

Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia identifican, con precisión, lo que se debe hacer, cada año para alcanzar las metas estrategias de la organización. En el proceso, tambien ofrecen a los gerentes metas especificas para los resultados del año entrante. Por ejemplo, si una estrategia de SEga requiere un incremento de la participación en el mercado, los objetivos anuales, para el año siguiente, podrían incluir un incremento de ventas del 15 por ciento, la introducción de dos videojuegos nuevos y la apertura de un centro regional de distribución, en una zona específica del pais, asi como la negociación de una linea de crédito para sufragar el aumento de gastos de producción y comercialización. Los obejetivos anuales sientan con claridad los roles que desempeñan los gerentes en la implantación de la estrategia de una organización.

Cómo usar los procedimientos para facilitar su implantación

Las políticas y procedimientos son instrumentos potentes que sirven para implantar la estrategia y para conseguir mayor compromiso de los empleados. A tal efecto, a continuación se analizarán, con más detenimiento, los procedimientos para establecer objetivos anuales, la administración por objetivos y los sistemas de recompensa.

El desastre del Challenger: Los procedimientos y las políticas no siempre funcionan (II)

La Comisión critico los procedimientos y las políticas administrativas de la NASA. Su dedo apunto hacia Morton Thiokol, la empresa que construyó los propulsores del cohete. Algunos ingenieros de esa empresa habián sospechado que algo andaba mal en el diseño básico de los anillos, y aunque se quejaron, escribieron memos y "enviaron señales de alarma" no pasó nada, hasta la explosión. Los gerentes superiores, evidentemente, consideraban que el trabajo de los ingenieros consistia en aplicar políticas y procedimientos y no cuestionarlos.

Estos desastres sólo se pueden evitar cuando se crean políticas y procedimientos que pretenden fomentar desacuerdos y disensiones constructivas entre los empleados. Estas políticas son importantes para mantener la calidad, como lo subraya el 8vo punto de Deming, y para eliminar el temor del centro de trabajo. Además, como señala el desastre del Challenger, dar cabida para la disensión podría ser un imperativo ético.

El desastre del Challenger: Los procedimientos y las políticas no siempre funcionan (I)

En ocasiones, la existencia de procedimientos y políticas no basta para evitar desastres. Eso es lo que ocurrión en el caso del transbordador espacial Challenger. El 28 de enero de 1986, el transbordador fue lanzado a un cielo azul y claro. En sólo 73 segundos, después de un despegue impecable, el Challenger estalló en llamas, se rompió en pedazos y cayó al mar. La tripulación entera perdió la vida.

De inmediato, se suspendieron todos los vueles de transbordarores, mientras una comisión presidencial no realizara la investigación correspondiente, la cual presentó su informe en junio de 1986. La causa inmediata de la explosión se debió a un sello redondo defectuoso, encontrado entre los segmentos de los cohetes de propulsión de combustible sólido. El clima frio y la amortiguación de los vientos durante el lanzamiento debilitaron incluso más los anillos, permitiendo que la flama saliera y desatara la explosión.

Planes permanentes (II)

Una política es un lineamiento general para tomar decisiones. EStablece los límites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuáles no. De tal manera, canaliza las ideas de los miembros de la organización, de modo que éstas sean congruentes con los objetivos de la organización. La universidad donde usted estudia cuenta con una serie de políticas, como las que dictan la importancia relativa de los deportes y las actividades no acádemicas en comparación  con el aprendizaje y los resultados acádemicos. En fecha reciente, Sega adoptó la política de etiquetar el contenido de sus videojuegos, advirtiendo a los padres que cierto material podría no ser apto para ciertos públicos. Algunas políticas incluyen reglas;  es decir, definiciones de medidas especificas que se tomarán en una situación dada. Por ejemplo, una regla podría ser que un deportista con calificaciones inferiores a 2 no puede formar parte de un equipo intercolegial. La mayor parte de las políticas  van acompañadas de procedimientos detallados, llamados procedimientos o métodos estándar de operaciones, que no son otra osa que una serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o regularidad.

La mayor parte de las organizaciones cuentan con alguna forma de políticas, reglas y procedimientos que les ayudan a aplicar las estrategias en los casos que se requieren acciones rutinarias. En The Limited, la tienda especializada en ropa, el procedimiento estándar establece que los clientes deben recibir un ofrecimiento de ayuda a los pocos segundos de haber entrado en la tienda. En Wal-Mart, la cadena de tiendas de descuento, el procedimiento de la tienda establece que una persona recibe a todos los clientes saludándolos con una sonrisa.

Planes permanentes (I)

Siempre que las actividades de la organización se presentan varias veces, el plan permanente - una sola decisión o una serie de decisiones determinadas con anterioridad -  puede guiar dichas actividades, con eficacia. Estos planes permanentes, cuando se han establecido, ayudan a los gerentes a ahorrarse tiempo por que situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada con anterioridad. Los planes permanentes constan de políticas, reblas y procedimientos más detallados.

Planes para una sola vez

Los planes para una sola vez son cursos de acción, detallados, que con toda probabilidad no se repartirán de la misma forma en el futuro. Por ejemplo, una empresa que se está  expandiendo a gran velocidad, como las tiendas de productos naturales Fresh Fields, que está proyectando establecer un nuevo almacén, necesitará un plan específico, el cual usará una sola vez, para ese proyecto. Incluso aunque la empresa haya establecido una serie de almacenes antes, el nuevo almacén presenta requisitos singulares en cuanto a ubicación, costos de construcción, disponibilidad de mano de obra, restricciones de uso de suelo, etcétera.

Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades. Describe (1) los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo, (2) la unidad o el miembro de la organización  responsable  de cada paso y (3) el orden y los tiempos de cada paso. Los proyectos son partes más pequeñas e independientes de los programas; su alcance es limitado y contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos. Por ejemplo, si el programa consiste en trasladar inventarios de un almacén a otro, un proyecto relacionado podría consistir en evaluar el espacio de piso en la instalación propuesta. Los presupuestos son la definición de los recursos financieros que se separan para actividades específicas, dentro de un plazo dado, primordialmente, instrumentos para controlar las actividades de la organización y por tanto, son un componente importante de los programas y proyectos.

Cómo hacer que la estrategia sea operativa

Si las estrategias establecen la meta general y el curso de acción de las organizaciones, los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la organización. Los planes operativos caben dentro de dos categorías generales. Los planes que se usan una sola vez son diseñados con la idea de que se disolverán cuando hayan alcanzado metas específicas, que no se repiten. Por otra parte, los planes permanentes representan una posición estandarizada para manejar situaciones pronosticables, que se repiten.

Cultura y Estrategia (II)

Es imposible aplicar una estrategia con éxito si ésta se contrapone a la cultura de la organización. Por ejemplo, el postulado tradicional de AT&T en cuanto a la importancia de un servicio telefónico universal, que data de los tiempos en que era monopolio, ha sido un bloque que entorpece la aplicación de su nueva estrategia, orientada al mercado, que señala diferencias entre los clientes que requieren diferentes servicios. No ha sido sino hasta fecha reciente, con el programa explícito para cambiar la cultura, introducido por Robert Allen, que AT&T ha empezado a responder más a sus clientes y a actuar con velocidad cuando es necesario.

El hecho de que los directivos de AT&T estén adquiriendo la capacidad para moverse con más rapidez salta a la vista en su decisión de adquirir McCaw Cellular, proveedor de servicios de telefonia celular en Estados Unidos.

Cultura y Estrategia (I)

En el capitulo 7 se vio la importancia que tiene la cultura organizacional para entender a las organizaciones del presente. ESte concepto adquiere  incluso más importancia en el caso de la institucionalización de la estrategia. Cuando al cultura de una organización es congruente con su estrategia, resulta bastante más facíl implantar la estrategia. El concepto de Kotter y Hesketh referente a las culturas adaptables representa un intento por construir una cultura de la organización fundamentando en la atención que se presta  a grupos de interés clave de la empresa, por ejemplo empleados, clientes y accionistas garantizando así la posibilidad de que la cultura cambie cuando la estrategia de la organización debe cambiar.