Implantación de estrategias

El exito de SEGA se debe, en gran parte, a la habilidad de sus directivos para implantar estrategias. Tomaron el plan para desafiar a Nintendo y las decisiones administrativas necesarias para ponerlo en práctica. La alta dirección descentralizó la toma de decisiones y atrajo al personal ideal para que el desafió de Sega fuera un éxito.

Aunque el campo de la aplicación de estrategias es tan nuevo que no existe consenso sobre sus dimensiones, los estudiosos y los gerentes están de acuerdo en cuanto a algunas ideas básicas, mismas que se exponen en este capítulo. En primer lugar, el éxito de para aplicar una estrategia depende, en parte, de la estructura de la organización. En el capitulo 12 se estudiará la estructura (parte de la organizacion) con detalle, pero ahora se analizará la obra clásica de Alfred Chandler y sus seguidores en cuanto a la relación entre estrategia y estructura. En segundo, la estrategia se debe institucionalizar o incorporar al sistema de valores, normas y roles que contribuirían  a dar forma a la conducta de los empleados, facilitando que se alcance las metas estratégicas. En este capítulo se estudiará el papel que desempeñan los gerentes para institucionalizar las estrategias. En tercero, la estrategia debe ser operativo, o traducirse a politicas, procedimientos y reglas concretas que le sirvan de guía a gerentes y empleados para la planificación y la toma de decisiones. Asimismo, se analizarán los procedimientos para establecer objetivos a corto plazo y para recompensar al desempeño efectivo.

Sonic se anota el éxito de SEGA (V)

Ante la reducción del precio y la creciente popularidad de Sonic. Mario estaba en la lona pero Kalinske no estaba dispuesto a ceder lo ganado. Kalinske reconoció la necesidad de que Sega tuviera buenos programas de "software" para apoyar las máquinas de "hardware", que se estaban moviendo con gran rapidez y no tardó en contratar a Electronic Arts el gurú de los video juegos, para que les ayudara a diseñar juegos para el sistema Génesis. A efecto de que Sega resultara más atractivo a otros programadores, también bajo las regalias que recibia Sega, en ocasiones incluso hasta 15 por ciento menos de lo que recibia Nintendo.

El plan de Kalinske funcionó. Para 1993, Sega se había colocado como posible lider del mercado. En un plazo de tres años, la parte del mercado correspondiente a Sega había saltado de 7 a casi 50 por ciento, mientras que el 90 por ciento de Nintendo habia bajado a poco más del 50. Las ventas de Sega en Estados Unidos pasaron de 280millones de dólares a mil millones de dólares, durante este lapso. El éxito de Sega es un ejemplo claro de la importancia del director, pues fue gracias a la iniciativa y la creatividad de Kalinske, sumadas a la independencia que le dieron sus superiores, que Sega pudo llegar al "siguiente nivel."

Sonic se anota el éxito de SEGA (IV)

Al principio, Kalinske se concentró en dos campos de acción. En primer lugar se necesitaba un personaje de caricatura de ahi nació "Sonic". De hecho , Sonic es producto de la mente de Nakayama, quien reconoció la necesidad de que la compañia tuviera un personaje, incluso antes de que se incorporara Kalinske.

- Otras empresas ya habian adoptado a muchos animales - ratones, perros, patos y gatos -recuerda Kalinske. El señor Nakayama decidió que un puerco espín podria tener muchisimo potencial. Además, para que fuera del todo diferente, decidió pintado de azul. Un puerco espín azul. Era una idea muy graciosa que además ha resultado todo un éxito.

Al mismo tiempo, Kalinske detectó que el costo era un problema. A la vista del consumidor, la superioridad tecnológica de Génesis no justificaba que el precio fuera casi el doble que el del NES estándar, Kalinske de inmediato, restó 50 dólares al precio de Génesis de 199 a 149 dólares, para que fuera más competitiva ante el NES de 100 dólares.

Sonic se anota el éxito de SEGA (III)

Al echar la vista atrás resulta evidente que la compañia necesitaba un icono, pero al principio no se había reconocido Sega hizo varios intentos infructuosos por avanzar Sega hizo varios intento infructuosos por avanzar en el mercado antes de que pudiera encontrar una solución ganadora. A diferencia de las actividades posteriores que concedieron  importancia al reconocimiento de la imagen y la marca, los primeros esfuerzos giraron en torno a los adelantos tecnológicos. En 1986, Sega introdujo Master System, que ofrecía gráficos superiores al propio Nintendo Entertainment System (NES) de Nintendo, pero que sólo pudo ganar un pequeño espacio en el mercado estadounidense. En 1989, Sega creo el sistema Génesis, armado con dos potentes chips microprocesadores que permitían gráficos de mucha mejor calidad y sonido más sofisticado, no obstante, Nintendo pudo conservar 85 por ciento del mercado a pesar de sus sistema de menor calidad tecnológica. No fue sino hasta que introdujo Sonic que Sega pudo, finalmente probar el éxito.

Sin embargo el éxito de Sega no se debió sólo a la popularidad de Sonic. La estructura descentralizada de la organización también operó en favor de Sega. Nintendo tuvo problemas para responder al mercado, debido a la intrincada burocracia de la empresa. Aunque Nintendo realizó un gran esfuerzo y exigió que Hiroshi Yamauchi, presidente de Nintendo of America pasara interminables hora en conversaciones telefonicas con su superiores en Japón, a efecto de tomar decisiones estratégicas sobre el mercado de Estados UnidosThomas Kaanske director ejecutivo de Sega America ha operado con rienda suelta. de hecho , Sega Enterprises, la empresa matriz al principio no estaba muy convencida de arrancare al Nintendo en absoluto, considerando que las ventas mundiales de Nintendo, que sumaron 2 mil millones de dólares en 1990 dejaban pálidos a los 680 millones de dólares de Sega. Kaanske sin embargo tenía confianza en que Sega podría superar a Nintendo, así que empezó a tratar de convencer a Hayao Nakayama presidente de Sega Enterprises Cuando Kalinske había terminado, Nakayama contesto: "Lo contrate para que tomara decisiones en Estados Unidos, así que haga lo que mejor le parezca" Y eso hizo.

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Sonic se anota el éxito de SEGA (II)

Sonic el puerco espin.

Sonic proporcionó a Sega un gancho, algo que vinculaba al cliente con la tecnología, por medio de la compañia, Nintendo tenía a Mario;  Sega necesitaba una mascota. Así, en Junio de 1991, Sega empezo a producir el juego nuevo de "Sonic el puerco espín" con su sistema Genesis. El personaje consiguio seguidore de inmediato y convirtió a Sega en un serio competidor, casi de un día para otro. Ese año, para Navidad, Sonic había adquirido tanta popularidad que Sega no pudo satisfacer la demanda del nuevo sistema Génesis. En los siguientes tres años, la popularidad de Sonic siguió disparandose. Una encuesta con base en preguntas, realizada en 1993 por Marketing Evaluation Inc., colocaba a Sonic el puerco espín muy cerca de Arnold Schwarzenegger y Michael Jordan en la competencia por el personaje preferido de niños entre seis y 11 años. Ese mismo estudio calificaba a Sonic como el personaje de videojuego que gozaba de mayor popularidad; Tails, el socio de Sonic en "Sonic el puerco espín II" ocupaba el segundo lugar. En el estudio, Mario iba a la zaga en el 24 lugar.

Sonic se anota el éxito de SEGA (I)

En 1990, cuando Sega Enterprises ingresó en el mercado de los videojuegos de Estados Unidos, Nintendo tenía entre 80 y 90 por ciento de esta industria de 3.5mil millones de dólares. Sin embargo para noviembre de  1993, Nintendo se encontraba lidiando un "combate a muerte" contra Sega por dominar el mercado y, cada punto contaba. Cómo fue que una compañia principalmente como Sega llegó a representar un desafio para el dominio de un líder tan evidente del mercado?

Implantación de Estrategias

Al terminar este capitulo ud. sera capaz de:

1. Explicar los aspectos básicos de cómo implantar estrategias y su relación con la planificación estratégica.
2. Describir la tesis de Chandler referente al crecimiento y desarrollo de la estrategia y la estructura de la organización.
3. Enlista los siete factores del modelo de las Siete eses explicar cómo interactuán cuando se aplican las estrategias.
4. Explicar el concepto de la institucionalización de una estrategia.
5. Señalar la diferencia entre los dos tipos básicos de planes operativos.
6. Explicar el concepto de la administración por objetivos y describir sus elementos fundamentales.

Caso Planes para un milagro en la calle 34 (VIII)

Preguntas del Caso

1. Qué medidas han tomado los directores ejecutivos para establecer metas realistas?
2. Analice la estrategia de los directores ejecutivos de acurdo con el marco de Porter
3. Qué tipo de técnicas para la planificación y la estrategia podría haber aplicado. Finkelstein para evitar la situación que enfrentaron los directores ejecutivos cuando se hicieron cargo de las cosas?
4. Qué medidas recomendaría usted para la planificación y la estrategia?
5. Cómo encaja Macy's TV en la estrategia global de la empresa para la supervivencia?

Caso Planes para un milagro en la calle 34 (VII)

Aunque Macy's todavía no ha salido de lo peor, al parecer, bajo el nuevo mando de sus codirectores ejecutivos, la cadena de tiendas minoristas, que existe desde hace 137 años, cuando menos está siguiendo el camino acertado.

- Ha sido un ejercicio muy doloroso, admite Ullman. Nos hemos quedado a la zaga de la industria, pero estamos tratando de recuperar una posición de líder.

Si pensamos que la tienda central de Macy's se ubica en la Calle 34 de Nueva York, todo es posible,

Caso Planes para un milagro en la calle 34 (VI)

Ullman y Handler en un intento por mejorar el servicio a clientes y la distribución de las tiendas, instalaron una nueva red de satélites para conectar a los proveedores con los vendedores, parecida a los sistemas que ya existen en compañias como Home Depot y Dayton Hudson. Donna Karan, la diseñadora de modas, por ejemplo, puede informar a las personas cómo es más conveniente que coordinen su ropa y accesorios para los exhibidores de la tienda. Es más, el enlace por satélite permite a los ejecutivos de Macy's comunicarse directamente con sus empleados para tratar ciertos temas o preocupaciones.

Además, Macy's ha dado un paso más allá que la competencia, con lo que podría resultar la parte más rentable y exitosa del plan de los directores: Macy's Tv, cuya programación empezará en el otoño de 1994m es un canal de cable que transmitará las 24 horas, y vender ropa y articulos para el hogar de marca privada de Macy's, así como otros artículos de marca nacional. Aunque rivales como Sajs Fifth Avenue han experimentado con programas de una o dos horas en QVC o Home Shopping Network (HSN) Macy's TV será el primer canal dedicado totalmente a un solo detallistas. El canal, que competira directamente con HSN y QVC, espera entrar en el mercado de las compras caseras, que se expande a gran velocidad y tiene un valor de 2.25 millones de dólares. Además, servirá para familiarizar a los espectadores con los productos de MAcy's y para que personas que no estan cerca de una tienda de Macy's tengan acceso a esos productos. Isaac Lagando, asesor de detallistas, estima que el canal podría generar más de 250 millones de ventas en su cuarto año.

Caso Planes para un milagro en la calle 34 (V)

ESte sistema permite a Macy's hacer planes para el cliente.

Aunque esto significa un salto inmenso del viejo sistema de Macy's el TPC no es una idea nueva. Las cadenas especializadas como The Limited y The Gap llevan muchos años usando sistemas similares. No obstante, la aplicación del sistema si demuestra que MAcy's por fin, está aceptando la necesidad de cambiar.

- Cuando teniamos un comprador que compraba para ocho o 10 tiendas, en los viejos tiempos, comenta Handler, éste podía hacer la distribución y además recorrer el mercado y encargarse de la publicidad . Pero ahora esperamos que un comprador maneje hasta 60 ubicaciones, la estructura entera tiene que cambiar.

Caso Planes para un milagro en la calle 34 (IV)

Por ejemplo, Macy's empezó a manejar productos de Levi Strauss otra vez, después de haber abandonado la marca en 1983 cuando Levi empezó a venderle a competidores como J.C.Penney's y Sears. A la sazón, Macy's consideraba que estas tiendas eran inferiores y no queria manejar la misma mercancia.

El cambio de fondo se presentó con el cambio de los tiempos. Ullman explica que los gerentes se dieron cuenta de que "los clientes no nos critican porque no les gueste la mercancia que manejamos" por el contrario "somos blanco de críticas cuando no tenemos lo que quieren comprar cuando vienen a comprarlo". Con objeto de remediar este problema, los directores ejecutivos aplicaron un sistema nuevo llamado Tienda-Planificador-Comprador o TPC.

- El comprador es la persona que va a recorrer el mercado y a considerar la competencia, señala Jane Sanford, vicepresidente corporativa del TPC y del sistema de información gerencial. El comprador conseguirá la mercancia de mejor calidad, mejor precio y mejor entrega. El planificador influira en las cantidades de compras que hace el comprador y seguira la pista de las variaciones de la respuesta de los consumidores tienda por tienda. El gerente de la tienda recogerá cualquier problema de la tienda que nosotros pudieramos haber pasado por alto; despues de todo, se trata de la persona que recorre el edificio.

Caso Planes para un milagro en la calle 34 (III)

De hecho, el plan pronosticaba ventas bajas para 1993 y no proyectaba un regreso a los niveles de flujo de efectivo anteriores sino hasta 1998. Los acreedores de Macy's quedaron impresionados por el plan tan realista y decidieron aliviar sus acuerdos con Macy's con objeto de darle a la empresa un ligero respiro.

Ullman y Handler, sin perder tiempo, decidieron cambiar el enfoque de la empresa  de la linea de productos llamativos y caros que la había hecho famosa, para dirigirlo a un alinea de precios más económicos que atrajera a la nueva ola de consumidores conscientes de los costos. Aunque algunas personas decian que este bajón en la escala de Macy's le costaría su fama de autoridad de la moda, los directores no estaban de acuerdo.

- Moderado es un punto de que se refiere a precios, y no una definición de modas, afirma Ullman. Podemos vender ropa bien confeccionada, de gran estilo, que no cueste una fortuna.

Caso Planes para un milagro en la calle 34 (II)

Casi todo lo que componia a Macy's necesitaba reparación: el servicio a clientes, los controles de costos, incluso el tipo y el precio de su mercadería. El problema se agravaba porque casi todos los competidores de Macy's le llevaban una ventaja considerable en estos rubros. Para empeorar las cosas aún más, los detallistas de todo el país estaban sintiendo las consecuencias de los clientes que contaban cada centavo y Macy's no era la excepción. Ullman y Handler tenían un difícil camino por recorrer.

En noviembre de 192, la pareja presentó un plan quinquenal que sacaria a Macy's  de los números rojos y la volvería a llevar a los negros.

- No estamos pronosticando un crecimiento de ventas del 10 por ciento ni márgenes que suban dos puntos - dijo Ullman en su estilo nada insensato. Nuestro plan es realista.

Caso Planes para un milagro en la calle 34 (I)

Definitivamente no existe motivo alguno para que cualquier persona razonable se debe preocupar por nuestras obligaciones financieras. Éstas fueron las confiadas palabras de Edward S. Finkelstein, director general de R.H. Macy's en 1991. Para abril de 1992, sin embargo, la tienda detallista, con valor de 6.3 mil millones de dólares, había solicitado la protección del capítulo 11 y Finkelstein y ano era su director general. Un endeudamiento creciente, la falta de capital social nuevo y un sistema de operaciones anticuados resultaron obstáculos más imponentes de lo que se esperaba.

MAcy's, "La tienda más grande del mundo", sin embargo, todavía no estaba dispuesta a darse por vencida. Los directores, optando por una idea bastante poco ortodoxa, colocaron el destino de la empresa en manos de los codirectores ejecutivos bastante diferentes: Myron "Mike" Ullman III, mago de las finanzas y relativamente nuevo en Macy's y en la industria detallista, y Mark Handler protegido de Finkelstein y ejecutivo de comercialización de Macy's a lo largo de toda su carrera. Estaban apostándole a la capacidad de Ullman para arreglar las cifras y  a la habilidad de Handler para mantener la imagen de la empresa y remozar su línea de productos.

Preguntas del caso: De la ropa deportiva básica a la alta costura: Liz Claiborne

1. Qué medidas tomadas por otros miembros de la industria podrían provocarle mayor inquietud a Chazen.?
2. Comente algo sobre la consistencia interior de lo que  se hace estratégicamente en Liz Claiborne. Parece que las metas, las estrategias, la administración y el control estratégico son armónicos.?
3. Qué oportunidades para una estrategia colectiva que podrían existir debería considera Chazen?

Caso de estudio: De la ropa deportiva básica a la alta costura: Liz Claiborne (IV)

Liz Claiborne está en contacto cercano con los detallistas, tanto para asegurarse de que están manejando la mercancia debidamente, como para conocer cuáles son sus preguntas y preocupaciones. La empresa conserva la consistencia en la presentación de su mercancía por medio de un grupo compuesto por unos 21 asesores que son responsables de visitar tiendas departamentales, con el objeto de cerciorarse de que la ropa y los exhibidores están dispuestos en forna uniforme, siguiendo los diagramas de "Lizmap". La empresa también cuenta con unas 95 operadoras telefónicas para el servicio a clientes y, en su mayor parte, están encargadas de contestar las preguntas o las preocupaciones de los detallistas.

De hecho, el cliente hace los planes de Liz Claiborne.

- Esta empresa verdaderamente cree que fue creada por el cliente, dice Wendy Banks, vicepresidente de mercadotecnia. Ahora todas las compañias de Estados Unidos han decidido que eso es lo que necesitan, cuidar a los clientes. Nosotros lo hemos hecho desde el día que empezamos.

- Recuerde que nosotros escuchamos a nuestros clientes comenta Jay Margolis, vicepresidente del consejo y presidente de la división de ropa deportiva femenina. Ellos votan por nosotros cada día de la semana.

Chazen, aunque reconoce la tradición de Liz Claiborne, no puede dejar de pensar en la dinámica cambiante de la industria. Puede la empresa seguir escuchando a sus clientes y seguir siendo fuerte?

Caso de estudio: De la ropa deportiva básica a la alta costura: Liz Claiborne (III)

SURF también permite a Liz Claiborne llegar hasta el cliente en su tienda favorita. La misma tienda, en diferentes ubicaciones geográficas, suele cubrir diferentes nichos. Por ejemplo, la ropa femenina de vestir quizá se mueva con gran rápidez en Bloomingdales de Tyson's Coner. Virginia, mientras que la ropa informal quizá se venda con mayor facilidad en Bloomingdales de White Flint Mall en Bethesda, MAryland. ASimismo, Macy's de Tyson's Corner quizá venda más ropa deportiva SURF permite que Liz Claiborne adapte la mercancia que se vende en tiendas especificas,  de acuerdo con el nicho que se atiende.

La tecnología puede completar el esfuerzo personal, pero no lo sustituye. Así, Liz Claiborne también vigila la percepción de los clientes por medio de una interacción personal con clientes detallistas. Alrededor de 150 especialistas de todo el pais son responsables de charlar con los clientes mientras compran, para que estos les brinden información. La empresa también cuenta con unas 18 tiendas independientes, que sirven como campo de prueba e ideas  nuevas.

Caso de estudio: De la ropa deportiva básica a la alta costura: Liz Claiborne (II)

Liz Claiborne, fundada en la década de los años ochenta, surgió de un negocio de ropa deportiva básica, para convertirse en una casa de modas multifacética. En 1986, se convirtió en una de las dos compañias, constituidas por una mujer que fuera nombrada miembro de las 500 de Fortune, En los pasados 10 años, las ventas han crecido a un ritmo del orden de 36 por ciento al año, casi a 2 mil millones; prácticamente el doble de la cifra de su competidor más cercano.  Además, las utilidades han aumentado 42 por ciento al año, a la impresionante cantidad de 205 millones de dólares. todo esto ha ocurrido a pesar de la contratacción más profunda de las ventas de detalle que se haya registrado desde la depresión. Liz Claiborne no sólo se ha convertido en líder de la industria de la moda, sino también en una de las empresas más exitosas de Estados Unidos en la actualidad.

Su planificación dirigida al cliente forma parte integral del éxito de la compañia. Un sofisticado sistema de computación, llamado System Updated Retail Feedback  (SURF) mantiene a la empresa al corriente de lo que está vendiendo y lo que no está vendiendo, en todo el país, las 24 horas. Un sistema de computadoras IBM con valor de 10 millones de dólares sirve para desglozar la información y producir vólumenes encuadernados al tér-mino de cada semana. A continuación, los jefes de división determinan las necesidades de los planes, a corto y largo plazo, de acuerdo con las reacciones de los clientes ante las ventas, estilos, tamaños y colores determinados.

Caso de estudio: De la ropa deportiva básica a la alta costura: Liz Claiborne (I)

Mientras que los emprendedores de todo el mundo, en todas las industrias, prosperan tomando por sorpresa al consumidor y convirtiendo sus sueños en realidad, una empresa ha logrado avanzar haciendo justo lo contrario. Liz Claiborne, el fabricante de ropa femenina más grande del mundo, pone a las mujeres en contacto consigo mismas, no con sus sueños. Según el programa para el desfile de modas de Liz Claiborne en la primavera de 1992, los diseños de Claiborne son "una moda simple y sencilla, diseñada para mujeres que tienen algo más importante en que pensar y no sólo en qué ponerse. Sin trucos, sin sorpresas"

Aunque Jerome Chazen, el presidente del consejo, entiende los ingredientes del éxito de Claiborne, no puede evitar pensar si la estrategia seguirá siendo eficaz. Los competidores , presa de pánico, han quedado atrapados en el patrón que consiste en aplicar descuentos a su mercancia. Los consumidores se niegan cada vez más a pagar el precio completo de lo que sea. Empero, Liz Claiborne se enorgullece de poder vender más del 55 por ciento de su ropa a precio completo. Además, aunque Liz Claiborne sigue teniendo la parte del león del mercado, empresa como The Gap y The Limited siguen presentando una fuerza competencia. Puede una empresa aferrarse a su conservadurismo tradicional y su planificacion impulsada por los clientes y, a pesar de ello, sobrevivir.?

Explique las oportunidades y las limitaciones de los enfoques de colaboración para la estrategia

En años recientes han surgido enfoques de una mayor colaboración  para la estrategia de la empresa. Un ejemplo de la estrategia colectiva. El enfoque de colaboración es resultado de reconocer que los directivos de diferentes organizaciones pueden tener intereses que coincidan . Empero, las leyes antimonopólicas y su aplicación final límites para el grado de colaboración permitida.

Exprese una estrategia como definición sustantiva del punto hacia el cual se dirige la organización

Una estrategia sirve de guía a los directivos en cuanto al futuro de la organización. Tres maneras de expresar este lineamiento en la estrategia corporativa son el enfoque corporativo de cartera, el de las "cinco fuerzas" y el de la estrategia de la empresa.

Exponga la evolución del proceso de la administración estratégica

A partir de la Segunda Guerra Mundial, la práctica de planificar la estrategia de la organización se ha convertido en un tipo de planificación especializada llamada administración estratégica. Por regla general, los administradores usan un proceso de cuatro pasos para la administración estratégica, con el objeto de decidir cuál será la estrategia de la organización y para que la gente actúe - o aplique- dicha estrategia. Los cuatro pasos son: establecer metas, formular estrategias, su administración y su control estratégico. La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio  y a nivel funcional de una organización. Al término de esta progresión se encuentran los planes operativos para poner en práctica la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea incluso más especializada.

Entienda la estrategia como un intento por colocar a una organización en su entorno

Un producto muy importante del proceso de la planificación es la estrategia de la organización. El término estrategia se refiere a aquello que los directivos quieren que logre la organización. Una estategia coloca a la organización en un lugar especifico dentro del entorno de la organización.

Señale la diferencia entre los planes estratégicos y los operativos

Los gerentes de las organizaciones usan dos tipos básicos de planes. Los planes estratégicos son diseñados para satisfacer las metas generales de la organización, mientras que los planes operativos muestran como se pueden aplicar los planes estratégicos en el que hacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos estan ligados a la definición de misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de la organización. La definición de la misión se basa en premisas de la planificación; es decir, supuestos básicos sobre el lugar de la organización en el mundo. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

Describa la utilidad de las metas en una organización

En una organización, la planificación implica establecer metas y elegir los medios para que las personas puedan llevar a la práctica estas metas de la organización. Las metas son importantes porque (1) proporcionaran un sentido de dirección (2) concentran nuestros esfuerzos. (3) guían nuestros planes y decisiones y (4) nos sirven para evaluar nuestro avance. Aunque la planificación, por regla general, se presenta sólo como una de las cuatro funciones de la administración, es más exacto pensar que la planificación es como una locomotora que arrastra al tren de las actividades de la organización, la dirección y el control.

Los gerentes de WordPerfect han creado una estrategia nueva de asociación estratégica

Los gerentes de WordPerfect han creado una estrategia nueva de asociación estratégica con una serie de fabricantes de máquinas y de programas de software par fomentar la integración, de gran calidad, de los productos de WordPerfect. Los gerentes de la empresa piensan que estas sociedades combinadas la tecnología de un socio con los desarrollos propios, lo cual conducirá a mejores soluciones para los productos y, por tanto, a mejores productos para los clientes de WordPerfect. Si los administradores estratégicos de estas compañias hacen sus planes con las mismas ideas en mente, entones puede surgir una estrategia colectiva, de manera informal (o tácita) entre las empresas.

Las estrategias colectivas también pueden ser contratos explicitos. Un ejemplo vivido incluye a siete empresas regionales tenedoras de Bell, creadas cuando se dividio AT&T en 1984 - NYNEX, Bell Atlantic, Bell South, Ameritech, Southewestern Bell, US West y Pacific Telesis-. Los directivos de todas estas empresas comparten el interés por garantizar que la calidad y el ritmo de las mejores en la red de telecomunicaciones de todo el pais sea comparable en todo Estados Unidos. Para satisfacer esta necesidad común, se constituyo Bellcore como vehículo para realizar investigaciones y desarrollo en el campo de la tecnología de las telecomunicaciones. Los resultados se pueden usar en cada una de las siete regiones cubiertas por las redes de estas compañias.

La creación de estrategias colectivas tiene una limitación importante en Estados Unidos. Las leyes federalres antimonopólicas prohíben convenir precios, combinaciones entre rivales para restringir el comercio y otros actos que podrían acordar los administradores de compañias cuando se reúnen. Ëste es un ejemplo más de la forma en que la marañas de relaciones, y los posibles efectos que surgen de una relación de negocios dada, pueden hacer una diferencia importante en las decisiones y las acciones de los directivos. El curso futuro de la estrategia colectiva es una interrogante abierta.

Federal Express ofrece nuevos servicios a empresas

En fecha reciente, los directivos de Federal Express han podido emplear la ventaja de la distribución mundial de la empresa, con su fuerza en la administración y la tecnología de la información, para entrar en otro mercado: la planificación logística para empresas globales. La logística implica administrar el movimiento y el almacenaje de materiales, piezas y bienes terminados de los proveedores, pasando por la empresa, hasta el cliente. La nueva unidad de servicios logísticos para empresas de Federal Express ofrece a los clientes toda una gama de servicios para negocios, por ejemplo las órdenes de compra, la recepción de mercancía, el registro almacenaje de pedidos, la contabilidad de inventarios, los embarques, las cuentas por cobrar y los informes de facturas.

Por ejemplo, la administración de National Semiconductor en fecha reciente encargó a Federal Express su negocio de entrega de productos terminados, del sudeste de Asia a clientes de todo el mundo. Con el nuevo contrato, Federal Express usará su almacén en Singapur para almacenar los productos terminados en los puntos de ensamblado, que National SEmiconductor tiene en el sudeste de Asia, enviará los bienes los pasará por la aduana y los entregará a los clientes National Semiconductor registrará los pedidos directamente en la base de datos de Federal Express y podrá seguirles la pista conforme pasan de inventarios a empaques, a embarques y los recibe  y firma el cliente.

Este nuevo servicio es un ejemplo que culmina la idea de que la planificación estratégica y la aplicación de estrategias - los componentes de la administración estratégica -  no son los únicos productos de lo que pueden contemplar los directivos para una empresa dada, como Federal Express, sino que también son un producto de intereses que convergen. La administración estratégica se está dirigiendo hacia un futuro esperanzador con los demás.

Estrategia Colectiva

En la administración estratégica se ha dado una tendencia hacia actividades de mayor colaboración entre personas de diferentes organizaciones. Una variante del tema es llamada estrategia colectiva, que se presenta cuando las personas de diferentes organizaciones, con intereses en común, colaboran para determinar la forma en que abordarán ciertos temas. En este caso, la idea consiste en que los gerentes estratégicos hacen bien en preocuparse no sólo por la estrategia de su propia compañia, sino también por un sentido de dirección para un grupo de compañias que tienen intereses en común.

Estrategia E en la práctica

Los directivos de IKEA han establecido todo un negocio en torno a la misión del fundador de empresa, Ingvar Kamprad, que era "crear una vida diaria mejor para la mayor parte de las personas". Los directivos de la empresa han derivado una estrategia a partir de esta misión, en la que los roles de los proveedores IKEA y los sistemas de almacenamiento, distribución y ventas al detalle quedan bien integrados y tienen congruencia interna. La estrategia es aplicada por empleados muy motivados que se consideran parte de la "familia IKEA". Se les entregan generosas prestaciones, entre ellos premisos por paternidad y cuatro semanas de vacaciones despues de trabajar cinco años en la empresa. Por otra parte, los ejecutivos de la empresa vuelan en clase turista y se alojan en hoteles baratos. Asi la Estrategia E de IKEA combina los elementos para mejorar la vida de las personas con los relacionados como miembros de una familia.

Los directivos de KinderCare Learning Centers, In. han reconocido las oportunidades que ofrece el hecho de que haya aumentado la cantidad de mujeres en la población trabajadora. KinderCare maneja centros para la atención infantil, orientados a su educación. Conforme ingresan más mujeres a la fuerza de trabajo, los gerentes de diversas organizaciones han encontrado que resulta valioso ofrecer la atención infantil,  en el mismo local o subsidiada, como prestación. Resulta un gran atractivo para los empleados y les levanta el ánimo; KnderCare está expandiéndose para satisfacer estas necesidades empresariales. Está abriendo centros nuevos a un ritmo de más de dos al mes cerca de estaciones con mucho tránsito y en lugares de trabajo. Así, en este caso, la "EStrategia E" al parecer combina los elementos de la educación preescolar con la solida seguridad de que la atención infantil estará al alcance de la mano. Piense en la "Estrategia E" que parece estar siguiendo MTV. DEspués compárela con la "Estrategia E" que aparecen estar siguiendo los administradores de CNN.

Estrategia de la empresa corporativa (II)

Aunque estas breves definiciones se complican muchísimo más cuando la organización trata de ponerlas en la práctica, la tendencia a considerar los fundamentos éticos de la estrategia seguramente continuará; sobre todo dado el ambiente incierto de las organizaciones contemporáneas y la visión mucho más crítica con la que se examinan sus decisiones.