Caso de estudio: Planes Futuros de Federal Express (III)

A pesar de los cambios evidentes de los servicios de paqueteria de la competencia, a Federal Express le preocupaba más la competencia de organizaciones que ofrecían  otros métodos de transferencia de información. Por ejemplo, en fecha reciente, MCI había introducido un Sistema de Correo MCI, que transfería documentos de una computadora a otra en muchísimas menos horas de lo que podía pormeter la Federal Express Era esto lo que las empresas querían en la era de la información? En tal caso, cómo debería reaccionar Federal?

A partir de 1979, los procesos para hacer negocios han cambiado radicalmente. Ahora, no es aceptable que una carta comercial tarde una semana en llegar de una costa de Estados Unidos a la otra. En el caso de documentos importantes, las empresas ahora piensan en término de horas, en lugar de días. El desarrollo de un mercado verdaderamente global también ha afectado el negocio de la entrega de documentos. Conforme las transacciones internacionales sean más frecuentes, los sistemas de transferencia de información tendrán que seguir su ritmo.

El personal de Federal Express sabia, que para garantizar su supervivencia, la empresa tendría que avanzar. Federal Express tenía que estar preparada para satisfacer las necesidades de las empresas del mañana y, para ello, tendrían que anticiparse a dichas necesidades, hoy. Qué necesidades serían las más importantes? Qué se podía hacer para preparase ya?

Caso de estudio: Planes Futuros de Federal Express (II)

Aunque el concepto había tardado más de tres años en ser aceptado y ser rentable, Federal Express se había colocado como líder de la industria. La tecnología y la actitud innovadora que le habían permitido pasar de sólo manejar 40 paquetes por noche a manejar 1.7 millones represetaban un activo muy importante. Ahora, los directivos tenían que hacer planes para aprovechar estos activos y satisfacer las necesidades futuras de entrega de información.

Era evidente que los servicios de correos estaban pisandole los talones a las actividades de entrega de un día para otro de Federal Express. El paquete de "correo urgente" era un reto directo y muy serio. No obstante, la oficina postal estaba tanto limitada en cuanto a su rumbo futuro. Podría cambiar en términos de precios y servicios, pero con toda probabilidad seguiría especizalizándose en el mismo tipo de producto. United Parcel SErvice (UPS) también presentaba un reto directo, los precios de sus servicios eran considerablemente  más baratos que los de Federal y sus servicios estaban mejorando muchisimo. Hacia dónde se dirgiría UPS en los proximos años?

Caso de estudio: Planes Futuros de Federal Express (I)

Los directivos de Federal Express estaban preocupados. Habían convertido a un pequeño servicio de entrega de paquetes, en la empresa más importante del ramo de entregas de un día para otro. Ahora, tenían que decidir cual curso  seguir en el futuro. La competencia estaba cerrando filas por varios lados y los directivos de Federal Express pensaban que debían moverse con toda rapidez para poder seguir creciendo y prosperando.

Los directivos de Federal Express pensaban que la empresa no era sólo un servicio de entrega de paquetes. Creían que era parte de una industria más y compleja, que se debía contemplar en términos de "entrega de información". Si bien competían con sus rivales tradicionales - otras empresas dedicadas a las entregas como United Parcel SErvice y la Oficina de Correos de EStados Unidos -, también les preocupaban empresas del ramo de las telecomunicaciones que transportaban información, como MCI, AT&T y otras. Por tanto, resultaba importante que los directivos de la empresa especularan en cuanto al curso futuro de todas estas compañias. Federal Express tenía fama de ir  a la cabeza de las tendencias de sus directivos querían conservar su posición y su fama. La empresa había empezado a trabajar mucho antes de que nadie se diera cuenta de que los servicios de correo nocturno adquirían un papel tan importante  en las actividades comerciales.

Al terminar Planificación y Administración Estratégicas

1. Describir la utilidad de las metas de una organización.
2. Señalar la diferencia entre los planes estratégicos y los operativos
3. Entender una estrategia como el intento por colocar a la organización en su entorno.
4. Exponer por qué ha evolucionado el proceso de la administración estratégica
5. Expresar una estrategia como definición sustantiva de hacia dónde se dirige una organización.
6. Explicar las oportunidades y las limitaciones de los enfoques coloborativos para la estrategia

Caso para analisis: Se ha equivocado FOX? (V)

- Lo que está haciendo Fox es crear un inventario más valioso que el que tenía antes- dice Dixon.

No cabe duda que Fox ha avanzado mucho desde su inicio en 1987. Los ingresos de la red en 1993 sumaron un monto bruto del orden de 650 millones de dólares con una utilidad por operaciones estimada en 76 millones de dólares para el ejercicio que terminó en Junio.

- Han tenido éxito en crear un mercado, pero ese éxito les hace parecerse cada vez más a otras redes - dice Dennis McAlpine, analista de Josephthal Lyons and Ross.

- Se han convertido en un actor importante -añadio un ex ejecutivo de Fox-, pero ahora tienen algo que perder.

A fin de cuentas, dice Murdoch, la compra de los derechos de la CNF fue una forma barata de comprar una red.

- Es un plan futuro - Explica Salhany - Eleva a la red a otro nivel. Es bueno para la red, nuestras estaciones y nuestras filiales.

Caso para analisis: Se ha equivocado FOX? (IV)

- Nuestro espectador promedio es el hombre de 28 años - comenta Selhany - Queremos elevar la edad a 30 años e incluir a más mujeres. Sencillamente no queremos depender tanto del público acomodaticio que representan los adolescentes.

El fútbol también hace que Fox resulte más atractivo a muchos nuevos anunciantes, particularmente porque siete de las nuevas estaciones propiedad de Fox caben dentro de los mercados de la CNF.

- Las estaciones podrán explotar a los anunciantes de deportes por primera vez - señala Jessica Reif, analizada de Oppenheimer and Co.

Es más, la ampliación demográfica hará que muchos posibles anunciantes, como los detallistas de mercados de masas y los fabricantes de autos, tengan más interes por una estación que normalmente han ignorado. De los 20 anunciantes más importantes de tiempo de primera, seis gastaron menos del 5 por ciento de sus presupuestos en Fox en 1993. El futbol de la CNF ayudará a cambiar esta situación.

Caso para analisis: Se ha equivocado FOX? (III)

Además de convertir a Fox de una novata en una contendiente, los juegos de la CNF de los domingos tambien  respaldarán otros programas de la Fox. Los comentaristas de la Fox podrán presentar cápsulas inforrmativas de los comentarios del domingo por la noche, después del juego, como lo hacían los comentaristas de CBS. Murder, She Wrote y 60 minutes se beneficiaron inmensamente de estar colocados después del fútbol y de promoverse durante los juegos. El impacto promete ser incluso más drámatico en el caso de Fox que, por medio del acuerdo del futbol, estará atrayendo a muchos espectadores nuevos a la red. Los espectadores que sintonicen la Fox para el futbol se irán familiarizando con su programación, y no sólo la del domingo en la noche. Se acostumbrarán a cambiar a Fox con más frecuencia. Stacey Marks-Bronner, gerente general de WFLD de Chicago, una estación de UHF dice: "El problema más difícil es no ser parte de la costumbre, así que ahora nos convertiremos en costumbre"

Por tanto el acuerdo con la CNF está acorde con el objetivo estratégico de la Fox de expander su público. Los ejecutivos de Fox esperan que el futbol atraiga a espectadores de más edad, expandiendo la demografía típica de Fox de hombres de 18-34 años a hombres de 18-45. Fox ya ha demostrado que los espectadores jóvenes constituyen un nicho rentable, pero Selhany admite que la meta de la red siempre ha sido captar el público de 18 a 49 años.

Caso para analisis: Se ha equivocado FOX? (II)

Si se analiza la base financiera del contrato del futbol mismo aparecen infinidad de beneficios más.

- Existen muchisimas cosas más que entran en juego en nuestro plan - dice Lucie Salhany, presidente del consejo de Fox -. Apenas tenemos siete años y esto nos colocará verdaderamente en el mapa.

Aumentar;a nuestra cantidad de filiales, aumentara nuestra capacidad para promover otros programas para un público nuevo y atraerá a nuevos anunciantes. Después del anuncio, nuestros telefónos empezaron a sonar de inmediato.

La jugada también dejó  a la CBS sin futbol por primera vez desde que la red empezó sus transmisiones en 1956. Con la CBS potencialmente debilitada, Fox ahora se ha colocado con una retadora importante de las "tres grandes" - CBS, ABC y NBC- y las calificaciones del equilibrio de poder están amenazadas.

- La única manera de justificar la inversión presente en el fútbol de la LNF (por parte de FOX ) es considerar lo que hace para toda la red de Fox - afirma Christopher Dixon, analista de medios de Paine Webber. El domingo por la tarde el fútbol puede proporcionar una base promocional y dar a Fox mucha mayor credibilidad a la vista del público y lo que es más importante, a la de los anunciantes.

Caso para análisis: Se ha equivocado FOX? (I)

A principio de 1994, Fox Broadcasting Company aceptó pagar 1.58 mil millones de dólares por los derechos de televisión de las siguientes cuatro temporadas de la Conferencia Nacional de Futbol (CNF), casa de equipos tan potentes como los Vaqueros de Dallas y los Pieles Rojas de Washington. Además, Fox contrató al comentarista deportivo John Madden por cuatro años, con un pago de 32 millones de dólares, que duplicaba con creces lo que Madden estaba ganando en la CBS. Además, incluía un contrato muy caro para Pat Summerall, el compañero comentarista de Madden en CBS: Fox también contrató al legendario "quarterback" Terry Bradshaw ofreciéndole más del doble de su sueldo en CBS.

Muchos miembros de la industria de la televisión alegremente supusieron que la "cuarta red" que había estado surgiendo había iniciado su caída. Pensaban que Fox había cometido un error garrafal con la compra de los derechos de la CNF por una cantidad que la CBS, responsable de la siguiente oferta, consideraba, cuando menos, 25 por ciento por arriba de su valor. Pensaban que los generosos contratos con Madden, Summerall y Bradshaw agravaban el error. Los analistas de la industria estimaban que Fox perdería cientos de millones de dólares mientras duraba el contrato. Era evidente que Rupert Murdoch, presidente del consejo de News Corporation, la Matriz de Fox, había cometido un error.

Pero, lo había cometido?

Nueva imagen de Blockbuster (IV)

Mientras, tanto, Huizenga ha tomado medidas deliberadas para convertir a Blockbuster en una empresa global dedicada al entretenimiento, con diferentes formas de distribución. En noviembre de 1992, Huizenga ingresó a las ventas detallista de música mediante la adquisición de las cadenas Sound Warehouse y Music Plus. Hoy, Blockbuster es el tercer detallista de música de Estados Unidos. En diciembre de 1992, se constituyó una empresa en participación con Virgin Retail Group para abrir "megatiendas" en EStados Unidos, Europa y Australia. Después, en febrero de 1993, Huizenga dirigió su atención a la televisión y las películas, compro Republic Pictures y, después, en abril, adquirió un interés mayoritario en el Spelling Entertainment Group. También en abril, Huizenga compró 21 por ciento de Discovery zone, operadora y franquiciante de centros de juegos infantiles de interior y los derechos para abrir 50 centros Discovery nuevos. En agosto, Huizenga volvió a cambiar de velocidad con la compra  dedos de las franquicias más grandes de videotiendas. En septiembre se dio una inversión de 600 millones de dólares en Viacom, para apoyar su oferta para adquirir Paramount Communications.

Se ha iniciado planes para centros de entretenimiento de interior en los barrios. En fecha reciente la compañia reveló que tenía planes para una Villa de Entretenimiento Blockbuster, un complejo deportivo y de entretenimiento, en 2,600 acres en el sur de Florida. Además, existen planes para crear "zonas de juegos" en las tiendas de videos las cuales tendran videojuegos. Sega of North America Inc. ya alquila videojuegos por medio de Blockbuster y usa las tiendas para probar aparatos avanzada, como los nuevos lentes de la realidad virtual.

Nueva imagen de Blockbuster (III)

Sin embargo, mientras tanto, el negocio de alquilar videos está prosperando. Ahí radica uno de los motivos por lo que los contricantes critican la estrategia de diversificación de Huizenga; no todo el mundo piensa que el negocio del alquiler de videos está sentenciado a muerte. Incluso Huizenga pronostica que seguirá sano durante los años que restan del presente decenio. En el primer semestre de 1993, los ingresos de las tiendas Blockbuster existentes aumentaron 6.1 puntos por ciento, y los analistas esperan que los ingresos para 1993 se disparen 75 por ciento.

Empero, Huizenga no está en espera de que el mercado se evapore antes de actuar. Empezó a transformar las actividades de Blockbuster en 1992, anuncíandolo con el patrocinio de la gira de conciertos de Paul McCartney. En 1992, la compañia patrocinó la gira de Rod Stewart.

- Queríamos anunciarle a todos los que tuvieran alguna relación con Blockbuster que eramos una gran compañia del ramo del entretenimiento -afirma James L. Hilmer, actual directo de mercadotecnia.

Nueva imagen de Blockbuster (II)

- Los mismos factores que funcionan para las ventas al detalle de comida rápida se aplican a las ventas al detalle de videos - dice Gruber.

Para 1989, Blockbuster había capitalizado su imagen como la "Videotienda para la familia estadounidense".

No  obstante, para 1993, Blockbuster estaba en busca de otra imagen, la de una compañia dedicada  al "multimedia". La cadena de videotiendas, con ventas por 1.2 mil millones de ventas, se consideraba atrapada en un mercado que prometía poco o ningún crecimiento en el futuro próximo. Si bien más del 66 por ciento de los hogares de EStados Unidos cuenta, cuando menos, con una videocasetera, la llegada de las tecnologias interactivas, entre ellas la televisión de 500 canales y los videos a petición ponen en duda el futuro de la renta de videos. Por tanto, Huizenga tomó muchas medidas para diversificar a Blockbuster.

Nueva imagen de Blockbuster (I)

En el otoño de 1993, H. Wayne Huizenga, presidente del consejo de Blockbuster, enfrentaba una serie de difíciles decisiones al respecto al futuro de la empresa. Debería reducir el ritmo de la diversificación de la compañia? Era demasiado difuso su enfoque? Un año antes, en 1992, Blockbuster era sólo un gigante que rentaba videos. Sin embargo,  los pasos dados en los meses pasados habían colocado a Blockbuster en el camino a convertirse en una empresa completa del ramo del entretenimiento. Sin embargo, los pasos dados también tuvieron sus tropiezos, y las críticas contra las decisiones de Huizenga tenía muchos motivos para pensar en la posibilidad de reconsiderar lo que quería para la empresa.

Blockbuster se inició en 1985 con una tienda. En tres años, había 425 tiendas en Estados Unidos. Para octubre de 1993 había más de 3,200 tiendas en 10 países del mundo. En pocas palabras, Blockbuster ha sido todo un éxito.

Según Tom Gruber ex director de mercadotecnia de McDonald's y director general de mercadotecnia de Blockbuster en 1990, la clave del éxito de una empresa radica en sus principios de "McMercadotecnia": el servicio rápido, la ubicación cómoda, la orientación hacia la familia y el atractivo para los años.

Cambio de Enfoque: Las mujeres entran al juego (II)

Cuando Nike estuvo convencida de que existia un mercado viable, sin embargo, el equipo de mujeres empezó a trabajar. A lo largo de muchas horas de lluvia de ideas, el equipo con el tiempo, llegó a una serie de anuncios que presentaba a las mujeres como seres capaces y fuertes.

- Abordan el tema de cómo se siente que siempre le digan a quna que no puede hacer algo por el solo hecho de ser mujer- explica Bednarski.

Las respuesta inmediata dentro de la compañia no fue particularmente favorable. No obstante, el equipo de publicidad convenció a la gerencia de que, tomando en cuanta lo bajo de la inversión inicial, cuando menos valia la pena intentar la campaña. La campaña representaba un distanciamiento de la exitosa estrategia de Nije de vincular sus productos con estrellas como Michael Jackson. Sin embargo Bednarski y su equipo, gracias a su perseverancia y creatividad, lograron convencer a sus supervisores de que corrieran el riesgo.

El equipo femenino de comercialización y publicidad, sus supervisores y sus "competidores" dentro de la organización de Nike estan todos participando dentro del contexto de las decisiones que estan tomando unos y otros. Según la teoria de juegos, la decisión de proseguir con el diálogo es el resultado conjunto de sus decisiones individuales. Por otra parte, la decisión que resulta está siendo desempeñada en un mundo donde están operando las fuerzas de la turbulencia. El retiro de Jordan es una manifestación. Según la teoría del caos, los administradores de Nike se tienen que ver como personas que se adaptan, y se adaptan un poco más. Conforme pasan de algo que parece relativamente estable- Air Jordan y ahora, Diálogos - a lo que parece relativamente inestable - la vida después de los Air Jordan - harán bien entender cómo se conforman y su propia heuristica y prejuicios. La toma de decisiones moderna se ha convertido en esto.

Cambio de Enfoque: Las mujeres entran al juego (I)

En 1993, los gerentes expandieron su estrategia de comercialización dirigiéndose a públicos en crecimiento, como las mujeres. En unión de Conde Nasta Publications, con sede en Nueva York, Nike ha presentado eventos en las tiendas, llamados "dialogos" que han tenido lugar en las tiendas más importantes de todo el país. Los eventos "diálogo" indluyen desfiles de moda de ropa deportiva de Nike y presentan a oradores motivacionales como Liz Downing, la campeona de biatlón, y Priscilla Welsh, la corredora de maratón. Estos esfuerzos pretenden incrementar más las ventas de Nike para mujeres, que ya habían aumentado 25 por ciento en 1990 y 1991 y 28 por ciento en 1992.

La comercialización dirigida a las mujeres refleja que la gerencia de Nike ha entendido que el mercado está cambiando y que deben reconsiderar y expandir sus estrategias. Según Nancy Woodhull, presidente de Nancy Woohull &Associates, compañia con sede en Washington, D.C, que se especializa en ayudar a las organizaciones a entender a las consumidoras:

- Estas campañas [como Nike] funcionan porque hay que ligarse a las mujeres en un sentido emocional, independientemente del tipo de producto que se venda o del tipo de programa que se vaya a lanzar.

La decisión de enfocarse en las mujeres no es fortuita. El obtener apoyo para esta estrategia nueva requirió gran esfuerzo, sobre todo por esta parte de Kate Bednaski,entonces directora de comercialización para mujeres, que formaba parte de un equipo que trabajaba para incrementar la parte de Nike en el mercado del calzado deportivo femenino. Algunos gerentes estaban preocupados porque esta medida podría canibalizar las ventas del mercado masculino. SEgún Bednarski, "muchos temían que el crecimiento de los negocios femeninos de alguna manera, socavara la imagen de la empresa y disminuyera su atractivo para los hombres."

Explique cómo la teoría de juegos y la teoría del caos describen el contexto más amplio dentro del cual deciden los gerentes

Dos enfoques recientes para tomar decisiones subrayan que las personas que toman la decisión se deben adaptar a los que estan haciendo, al mismo tiempo, otras personas que están tomando decisiones. La teoría de juegos y la teoría del caos hablan de la toma de decisiones como algo que ocurre dentro de relaciones en las que las diversas personas que toman decisiones producen, en forma conjunta, resultados que no siempre fueron su intención.

Coloque la toma de decisiones racionales en perspectiva como proceso afectado pro la racionalidad limitada, el conformismo y la heurística

La cantidad de información que puede manejar la mente humana es limitada y, con frecuencia, los humanos deben tomar decisiones sujetos a una presión considerable por falta de tiempo. Los conceptos de la racionalidad limitada, el conformismo y la heuristica colocan a estas limitaciones en su prespectiva. Con estas ideas, los gerentes puede entender mejor la toma raciona de decisiones.

Explique el proceso racional para tomar decisiones

El modelo racional para tomar decisiones (y resolver problemas) supone que las decisiones más eficaces son resultado de un proceso de cuatro pasos, seguido por los administradores, que consiste en investigar la situación, desarrollar alternativas, evaluar las alternativas y elegir la mejor y después, implantar la decisión y darle seguimiento. El modelo racional tiene un largo historial en el ejercicio de la administración y los estudios de administración.

Señale la diferencia entre las decisiones programadas y las decisiones no programadas

Se puede hablar de decisiones programadas y no programadas. Las decisiones programadas implican cuestiones rutinarias y se pueden manejar por medio de políticas, procedimientos y reglas, escritas o no escritas. Las decisiones no programadas implican problemas poco frecuentes o excepcionales. Como la mayor parte de las decisiones implican algún elemento futuro, los gerentes deben tener habilidad para analizar la certidumbre, los riesgos o la incertidumbre de cada situación. En condiciones de certidumbre, los gerentes pueden pronosticar los resultados de cada alternativa. En condiciones de riesgo, se puede pronosticar el resultado probable de cada alternativa. En condiciones de incertidumbre, no se pueden pronosticar los resultados probables

Considere la toma de decisiones como un complejo problema de psicología para entender el mundo propio.

Existen cuatro situaciones informales e intuitivas que suelen alertar a los gerentes sobre la existencia de un problema las desviaciones del desempeño  a partir de experiencias pasadas; las desviaciones del desempeño con relación a un plan; la manifestación de insatisfacción por parte de otros; o el desempeño de los competidores que desafia a la organización. El hecho de que los gerentes reconozcan que su situación es un problema o no dependerá de su umbral para reconocer problemas, el cual está determinado por su comprensión de las metas, planes y normas de desempeño aceptables, así como por sus valores y antecedentes personales. Ningún gerentes puede resolver todos los problemas. En cambio, los gerentes tienen que aprender a establecer prioridades para decidir que decisiones manejar y cuáles deben delegar a empleados de niveles subordinados o referir a gerente de puestos más altos.

Relacione la toma de decisiones con la idea de que los gerentes manejan el tiempo y las relaciones humanas

La toma de decisiones - el proceso de identificar y elegir un curso de acción para atacar un problema o aprovechar una oportunidad- forma parte importante de la tarea del gerente. Los gerentes se basan en resultados pasados, circunstancias presentes y expectativas futuras cuando toman una decisión. Además, cuando los gerentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar conscientes de que las decisiones de otras personas pueden contraponerse o interactuar con las suyas.

La teoria del Caos

Es es el estudio de los patrones dinámicos de sistemas sociales grandes. Por tanto, la teoría del caos es descendiente de la teoría de los sistemas. Los teoricos del caos prestan mucha atención a la turbulencia de un sistema.

En condiciones de turbulencia el futuro no sólo es del todo imprevisible, sino que es probable que las circunstancias presentes también sean inestables. De tal suerte, la turbulencia difiere de la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre, que son condiciones comparativamente estables mediante las cuales los gerentes pueden, cuando menos, elegir un objetivo alcanzable.

Ralph Stacy sostiene que el caos es un patrón compuesto por tres estados el equilibrio, el desequilibrio y la inestabilidad limitada. La tarea de la persona que toma la decisión es lograr que la organización se mantenga en el tercer estado, porque ahí es donde los organizaciones pueden innovar. La toma de decisiones se convierte en un proceso continuo de adaptación a fuerzas en gran medida fuera del control de la persona que toma la decisión. Es como surfear en una ola gigantesca en Diamond Head, una ola que jamás llega a la playa.

Decisiones Adaptativas (II)

Dos versiones del enfoque adaptativo para la toma de decisiones son la teoría de juegos y la teoría del caos.

La teoría de juegos es el estudio de las personas que toman decisiones interdependientes. Un juego es una situación que entraña, cuando menos, a dos personas y en la cual cada una de ellas hace elecciones basadas, en parte, en lo que espera que los demás hagan. La teoría de juegos subraya el papel explícito delas relaciones humanas y sus interacciones en las decisiones.

Los juegos que se usaron por primera vez para crear armamento nuclear después de la SEgunda Guerra Mundial. En la actualidad, la teoría de juegos se usa para decisiones en los negocios como los precios para enfrentar la competencia. Todo el tiempo estamos jugando juegos. Dos personas "juegan" un juego cuando se encuentran en una puerta giratoria al mismo tiempo, o cuando una está manejando un auto en una vía rápida y la otra intenta entrar al flujo de tránsito. Para entender la toma decisiones, el punto central es que, en un juego, el resultado se produce de manera conjunta. O pasamos por la puerta giratoria o nos demoramos porque uno hace una cosa y otra hace otra.

Por tanto, la perspectiva de la teoría de juegos requiere que se suponga que el proceso de la toma de decisiones es cuestión de dos personas que tomán una decisión adaptándole. Esto precisamente es lo que se acaba de describir en el caso de la industria de las líneas aéreas de Estados Unidos.

Decisiones Adaptativas (I)

La toma raciona de decisiones se fundamenta en la idea de que los gerentes pueden convertir una compligada maraña de hechos, supuestos, objetivos y suposiciones probables en una decisión clara para que el persona de la organización pueda actuar. Existe una sólida creencia de que las capacidades mentales de los gerentes pueden influir en todo eso. Por tanto, la toma de decisiones representa un esfuerzo po ejecer control en el destino d ela organización. Éste ha sido un postulado distintivo de la administración durante más de 100 años.

En fecha reciente, la creencia ha encontrado reticencias. El enfoque adaptativo para la toma de decisiones ha ido surgiendo, cada vez más como una forma de concebir lo que pueden lograr los gerentes y lo que no pueden esperar. ESte enfoque adaptativo gira en torno al supuesto de que el vínculo entre los actos de la organización (resultado de una decisión) y las consecuencias de esos actos son mucho más confusos y mucho más imprevisibles de lo que suponen las personas que toman decisiones racionales. Según el enfoque adaptativo, los resultados de una decisión se producen en forma conjunta por lo que hace la organización y lo que están haciendo otras organizaciones al mismo tiempo.

Un ejemplo clásico de un resultado producido en forma mancomunada se ha venido presentando en años recientes en la industria de las líneas aéreas para pasajeros en Estados Unidos. Las líneas aéreas, con frecuencia, vuelan aviones relativamente vacíos. Empero, las líneas aéreas tienen que pagar costosos aviones jets y uan gran cantidad de empleados muy capacitados, estén llenos los vuelos o no. Así, en el caso de una línea cualquiera, podría ser racional reducir las tarifas aereas para convencer a más pasajeros de que vuelen por esa línea. no obstante, lo ocurrido en la primavera de 1992 fue que los gerentes de varias líneas aéreas importantes-entre ellas, American, United, Delta y Northwest- decidieron bajar sus tarifas al mismo tiempo. Sin embargo, la cantidad total de pasajeros que volaban no aumento lo suficiente como para compensar los ingresos que no se obtuvieron debido a la reducción de tarifas. El resultado conjunto de estas decisiones independientes, tomados de forma racional, en cada una de las empresas, fue una "guerra deprecios", en la que todas las líneas aéreas registraron pérdidas económicas.

Cómo decidir quién decide

El modelo racional no ofrece una guía para saber quién debe tomar la decisión y, con frecuencia, la primera decisión que debe tomar el gerente es Quién decidirá? Esta decisión puede ser muy complicada. Cuando una serie de personas se verán afectadas por la decisión- como suele ocurrir-. el proceso para tomar la decisión deberá estar dirigido por la prospectiva de que ellas acepten la decisión.

Por tradición, la responsabilidad última de la toma de decisiones corresponde a los gerentes. Empero, este enfoque no siempre es acertado. Incluso una decisión gerencial, bien concebida, puede fracasar si el gerente no puede convencer a los demás de que la ejecuten en forma voluntaria. Además, en ocasiones, los demás tienen razones magníficas para oponerse a la decisión; quizá tengan conocimientos de alternativas o factores relevantes que no fueron considerados en el análisis original. Por otra parte, los empleados pueden implantar una decisión, con lealtad, incluso aunque no estén de acuerdo con ella, y obtener malos resultados porque la decisión es mala. Por tanto, es cada vez mayor la cantidad de empleadso que toman parte den el procesos de la toma de decisiones. Este aspecto de la toma dedecisiones es tan importante que se dedicará un capítulo entero.

Anclas y Ajustes

Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general, parten de un valor inicial o "ancla"y después ajustan ese valor para llegar a una decisión final. Por ejemplo, las decisiones salariales se calculan, por lo normal, suponiendo que el salario del año anterior es el valor inicial al cual se le debe aplicar un ajuste. Por desgracia, el depender mucho del factor único del valor inicial tiende a opacar otros criterios importantes. Además diferentes valores iniciales desembocan en diferentes decisiones.

A extender la línea de productos de Nike, de calzado para oto tipo de equipo deportivo, los gerentes de Nike recurren a la heurística de que los deportistas serán atraídos por el nombre y el logo de Nike. Asimismo, suponen que los clientes eligirán productos Nike basándose en la heurística; por motivos de la disponibilidad ("Recuerdo los anuncios de Nike"), de representatividad ("Nike vende calzado, así que seguramente sabrá algo de calcetines y camisas") y de anclas ("En cierta ocasión tuve unos Nike que salieron muy buenos").

Representatividad

Las personas también tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoría existente. Por ejemplo, los empleadores quizá recurran a estereotipos sexuales, raciales o étnicos para pronosticar los resultados del candidato a un puesto. De igual manera, los gerentes de producto podrían pronosticar el desempeño de un producto nuevo relacionándolo con otros productos que tienen antecedentes probados. De hecho, sin embargo, cada persona o producto es una mercancía nueva y no sólo el representante de un grupo y así se deberá juzgar.

Disponibilidad

En ocasiones, las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo con sus recuerdos. En principio es más fácil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que están más "disponibles" en la memoria, presuntamente, tendrán más probabilidades de ocurrir en el futuro.

Este supuesto se basa en la experiencia de toda una existencia y , al parecer, resulta bastante razonable. Sin embargo, la memoria humana también se ve afectada por cuan recientemente ha ocurrido el hecho y cuán vivida fue la experiencia. Por tanto, un gerente de riesgos que, en fecha reciente se ha visto afectado por inundación, probablemente concederá demasiada importancia a las inundaciones, y la frecuencia con la que se presentan, la próxima vez que compre un seguro.

Heurística

Investigaciones realizadas por Amos Tversky y Daniel Kahneman han ampliado los conceptos de Simon en cuanto a la racionalidad limitada. Han demostrado que las personas dependen de principios heurísticos, o reglas prácticas, para simplificar la toma de decisiones. Por ejemplo, los ejecutivos que conceden créditos, quizá seleccionen las solicitudes de hipotecas presumiendo que las personas sólo se pueden dar el lujo de gastar para vivienda el 35 por ciento de sus ingresos. Cuando los humanos toman decisiones, tres elementos heurísticos se presentan una  y otra vez. Se trata de guías cognoscitivas generales que la gente usa de manera intuitiva.

Racionalidad limitada y conformismo

Al tratar de describir los factores que afectan la toma de decisiones, Herbert Simon, entre otros, ha propuesto una teoría de la racionalidad limitada. Esta teoría señala que la personas que toman decisiones se deben enfrentar  a información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir información más completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su propia inteligencia.

En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servirá adecuadamente para sus propósitos. En términos de Simon, quedan conformes, es decir aceptan la primera decisión satisfactoria que encuentran, en lugar de extenderse al máximo o de buscar hasta encontrar la mejor decisión posible. La persona eficaz para tomar decisiones aprende a quedar satisfecha teniendo en mente una idea clara de las metas de la organización.

El modelo racional en su perspectiva

El modelo racional despierta la imagen de que la persona que toma decisiones es igual que una supercalculadora. Sin embargo, es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos límites de tiempo y con menos información de la que les gustaría tener. Con los años, han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva: la racionalidad limitada, el conformismo, la heurística y los prejuicios. Estos conceptos no son buenos ni malos en sí. Por el contrario, nos sirven para recordar que, como humanos, estamos sujetos a límites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo.