domingo, 30 de noviembre de 2014

Nike de origen humilde (II)

Una empresa nueva fue el concepto "Nike Town". Un "Nike Town" era, en parte, un museo deportivo, en parte tienda y, en parte, parque de diversiones, y su propósito era celebrar la imagen del producto Nike, lleno de "energia, juventud y vitalidad". Los Nike proyectan comerciales en tercera dimensión, cuentan con gigantescas peceras con peces tropicales y canchas de baloncesto. Al principio Nike construyó dos Nike Town, una en Potland, Oregon, y otra en Chicago, Illinois, pero estaba proyectado erigir más en todo el mundo.

- Es parte de todo un programa para crear imagen - dice David Manfredi, socio de Elkus/Manfredi Ltd, la empresa de Boston que diseño una tienda parecida para Sony-. Se trata de una oportunidad para tener el control directo de la forma en que se presenta la empresa ante el mundo.

En este caso, la idea era concentrarse en la imagen y no en el costo; la mercancía no tenía descuento alguno. Cuando Nike Town de Chicago abrió sus puertas, atraía a 5,000 clientes por semana, que gastaban alrededor de 50 dólares cada uno.

Los gerentes de Nike, con el propósito de seguir el ritmo de los cambios del mercado, ya han empezado a diversificarse. En 1992, Nike abrió tiendas detallistas donde se vende ropa, calzado y complementos de Nike. Los gerentes atribuyen el incremento de 100 millones de doláres de las utilidades brutas de 1992 a su división de ventas al detalle, que maneja 30 tiendas propiedad de Nike con mercancias de fábrica y dos tiendas Nike Town. Todo esto dista mucho del origen humilde de la empresa que vendia zapatos transportados en la cajuela de un auto. Las tiendas fomentan el crecimiento del negocio de la ropa de Nike, que está registrado un crecimiento mucho más rápido que el del negocio del calzado deportivo.

sábado, 29 de noviembre de 2014

Nike de origen humilde (I)

La organización Nike nación de una idea que Philio Knight desarrollló en un ensayo que escribió en la escuela en 1962, cuando estudiaba para obtener el grado de maestría en administración en Stanford. En 1964, Knight y Bill Bowerman, su entrenador de pista y campo en la Universidad de Oregon, constituyeron una compañia de calzado deportivo llamada Blue Ribbon Sports, para evocar una imagen de triunfo. Ese año, vencieron 1,300 pares de zapatos para carreras, que llevaban en la cajuela de una auto, para competencias locales. Mientras tanto, Knight también trabajó como contador público y como profesor de contabilidad hasta 1969, cuandó decidió dedicarse de tiempo completo a Blue Ribbon Sports. Después, en 1972, Blue Ribbon Sports se convirtio en Nike debiendo su nombre a la mitológica diosa del triunfo.

Entre 1972 y 1990, Nike registró un crecimiento impresionante. Las ventas de 1972 sumaron 2 millones de dólares. Para 1982, las ventas llegaron a 694 millones de dólares, con una tasa promedio anual de crecimiento de 82 por ciento. En 1990, las ventas llegaron a 2 mil millones de dólares y parte del crecimiento fenomenal se debió a la recomendación de Michael Jordan. Sin embargo incluso antes de que Jordan asombrara al mundo deportivo al anunciar su retiro,  Knight y sus gerentes tenían motivos para estar atentos a oportunidades para el futuro. Después de todo, sabían que aunque su talento fuera único. Jordan no jugaría baloncesto proesional toda la vida.

viernes, 28 de noviembre de 2014

Implantar la decisión monitoreada (II)

Cuando los gerentes han tomado cualesquiera de los pasos para enfrentar las posibles consecuencias adversas, se puede empezar con la implantación real. En última instancia, una decisión (o solución) no puede ser mejor que las medidas que se toman para convertirla en realidad. Un error frecuente de los gerentes es suponer que cuando han tomado una decisión, la acción al respecto se dará en forma automática. Incluso aunque una decisión sea buena, si los demás no están dispuestos o no pueden ponerla en práctica, entonces la decisión no servirá de nada.

Las acciones tomadas para implantar la decisión deben estar sujetas a monitoreo. EStán saliendo las cosas conforme al plan? Qué está pasando en el ambiente externo y en el interno como consecuencia de la decisión? SE ajustan a las expectativas los resultados que están teniendo las personas? Cómo está respondiendo la competencia? Para los gerentes, la toma de decisiones es un proceso continuo asi como el reto continuo de tratar con otros seres humanos, con el tiempo. En el caso de Nike después de elegir a Michael Jordan como su vocero, Knight tenía motivos para observar los patrones de ventas de los Air Jordan muy de cerca en 1984 y 1985. Como muchos gerentes trataban de conseguir la recomendación de estrellas de la ANB, los producos Nike eran vulnerables a la competencia de los productos Reebok.

jueves, 27 de noviembre de 2014

Implantar la decisión monitoreada (I)

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica. La aplicación de la decisión no sólo se limita a girar las órdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales les permite medir el avance en términos concretos. A continuación, asignan la responsabilidad de las tareas específicas interesadas. Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informes del avance son esenciales en el desempeño de la función administrativa del control.

Los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificaco en las etapas anteriores para la evaluación de las alternativas no se deben olvidar. Los humanos tienden a olvidar los riesgos y las incertidumbres posibles después de haber tomado una decisión. Los gerentes pueden contrarrestar esta falla tomando tiempo extra, conscientemente, para volver a analizar sus decisiones a estas alturas, así como para elaborar planes detallados a fin de enfrentar dichos riesgos e incertidumbres.

miércoles, 26 de noviembre de 2014

Cúales son las posibles consecuencias para le resto de la organización (II)

Los administradores de J.B. Hunt Transport Services derivaron gran provecho de estudiar así una situación problemática. "Por dondequiera que uno vaya existen oportunidades colgado, como grandes frutos maduros", dice Johnnie Bryan Hunt, fundador de la empresa. Los ejecutivos  de J.B. Hunt Transport quizás empiecen diciendo:"Había un problema en....", y  medio cambion corriegen y dicen: "No, encontramos una oportunidad para nosotros porque..." Y J.B. no se limita a las palabras. A finales de los años ochenta, Hunt Transport resentía las consecuencias del aumento del costo de los combustibles y la mano de obra y de la disminución de las tarifas para la carga. Al mismo tiempo, los ferrocarriles, importante rival en el campo de los transportes, estaban respondiendo más a las demandas de los clientes. Entonces, en 1989, el ferrocarril de Santa Fe se dirigió a Hunt, proponiéndoles que unieran fuerzas para tansportar mercancía por ciertas rutas. Hunt saltó ante la oportunidad de fusionar los trenes, con costos más bajos de combustible y mano de obra, y los servicios más confiables y veloces que sus camiones, convirtiendo a la empresa en una de las primeras compañias camioneras grandes que se unieran a los ferrocarriles para los embarques intermodales. Después de este contrato inicial con Santa Fe, Hunt unió su fuerza con otros seis ferrocarriles importantes. Los resultados  fueron positivos. La división intermodal de Hunt ganó 160 millones de dólares en 1992; Kirk Thompson, el director general, calculó que éstos representarían la mitad de las actividades para 1995.

martes, 25 de noviembre de 2014

Cúales son las posibles consecuencias para le resto de la organización (I)

Como una organización es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro. Por ejemplo,recortar la investigación y el desarrollo podría significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podría afectar a la organización a la larga. Si la decisión puede afectar al persona de otros departamentos, también se debe consultar a estas personas. Los competidores también se pueden ver afectados por la decisión y sus reacciones  se tiene que tomar en cuenta. Es probable que loscompetidores respondan a una estrategia de comercialización o a un producto nuevo. Las alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las alternativas con consecuencias positivas, por regla general, serán preferibles a las que sólo producen consecuencias neutrales.


lunes, 24 de noviembre de 2014

Representa la alternativa una solución satisfactoria

Para contestar, los gerentes tienen que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar, satisface la alternativa los objetivos de la decisión? en segundo, tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito? (Se presupone que la probabilidad se puede calcular, claro está que en condiciones de incertidumbre esto sería muy dificil o imposible). Los gerentes tambien deben estar conscientes de que la definición de "aceptable" puede variar de una organización a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organización y de cuánto riesgo toleren las partes involucradas en la decisión.

domingo, 23 de noviembre de 2014

Es viable esta alternativa

Cuanta la organización con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa?. Cambiar todo el equipo viejo quizá sea la solución ideal, pero no es factible si la empresa está a punto de quebrar. Satisface la alternativa todas las obligaciones juridicas y éticas de la organización? Por ejemplo, cerrar una fábrica para recortar costos entraña una compleja maraña de obligaciones jurídicas y éticas para los trabajos despedidos. Es razonable la alternativa, dada la estrategia y las politicas internas de la organización? cualquier solución será tan efectiva como el apoyo que consiga dentro de la organización. Por tanto, para evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurriría si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.


sábado, 22 de noviembre de 2014

Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.

Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas clave.

viernes, 21 de noviembre de 2014

Desarrollar las alternativas

Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de al mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencillo tratándose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para sus problemas. Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisión importante miestrasn nose hayan encontrado varias alternativas. Algunos gerentes,  a efecto de aumentar su creatividad al respecto, en las que los participantes proponen alternativas, de manera espontánea, incluso aunque parezcan ilógicas o fantásticas.

jueves, 20 de noviembre de 2014

Identificar los objetivos de la decisión

Cuando se ha identificado el problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cuál sería una solución efectiva. La mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente encuentre una solución que sirva para todos ellos.

Si una solución permite que los gerentes alcancen los objetivos de la organización, tendrá éxito. no obstante, podrían venir al caso objetivos más ambiciosos. El problema inmediato podría estar indicando dificultades futuras que el gerente podría evitar si tomara medidas dese el principio. Además el problema puede ofrecer una oportunidad para mejorar el desempeño organizacional, en lugar de sólo restaurarlo.

Cabe señalar que lo importante de los tres aspectos de la investigación de un problema es : la educación del gerente en cuanto al mundo, a la vez que su imaginación!

miércoles, 19 de noviembre de 2014

Diagnosticar las causas (II)

Fred Ruiz, fundador y director general ejecutivo de Ruiz Foods, empresa dedicada a la comida mexicana, con sede en California, sabía que una causa del problema para emplear a trabajadores inmigrantes era el obstáculo del idioma. Su solución: ofrecer clases para que aprendieran inglés, como parte de un panorama mayor de su preocupación por los empleados y el desarrollo de los empleados.

Ruiz inicio su pequeña empresa familiar con las recetas de su madre, su refrigerador y su batidora, además de un pequeño horno comercial que él mismo construyó. Ruiz trata de que su negocio familiar se convierta en un modelo mexicano-americano para sus empleados, otros negocios propiedad e minorías y la comunidad. A partir del concepto de la familia, la empresa fomenta decididamente el reclutamiento y la contratación de miembros de una familia; tanto de la familia Ruiz como de las familias de los empleados. Las clases de inglés (80 por ciento de los empleados hablan español) sólo son  parte de la capacitación que se ofrece a los empleados de Ruiz, que siempre reciben aliento para su desarrollo personal y profesional. La capacitación en matemáticas, computación y administración no sólo ha beneficiado a los empleados, sino que ha ayudado a Ruiz Foods a llevar las ventas a más del triple.

martes, 18 de noviembre de 2014

Diagnosticar las causas (I)

Lo anterior subraya la importancia de diagnosticar bien las causas del problema. Los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnósticas. Cada una implica, de alguna manera, las relaciones humanas: Qué cambios operados, dentro o fuera de la organización, pueden haber contribuido al problema? Qué personas tienen más participación en la situación del problema? Cuentan ésta con conocimientos o perspectivas que podrían aclarar el problema? Contribuyen sus acciones al problema?

Las causas, a diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuición para identificarlas. Diferentes personas, cuya visión de la situación inevitablemente está influida por su experiencia y su responsabilidad, puede percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerente corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar un panorama lo más claro posible.

lunes, 17 de noviembre de 2014

Definir el problema

La confusión para definir un problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la atención del administrador podrían ser síntoma de otar dificultad más fundamental o generalizada. El gerente quizá se preocupe por el aumento de renuncias de los empleados aunque éste no sería un problema a no ser que interfiera con la consecución de los objetivos de la organización. Si las personas que renuncian son personas que rinden relativamente poco y si no hay problema para encontrar sustitutos más calificados, las renuncias podrían presentar una oportunidad, en lugar de un problema. Así pues, resolver el problema de esta rotación debería ser lo último que hiciera el gerente. Definir el problema en términos de los objetivos de la organización que están siendo bloqueados ayuda a no confundir los síntomas con los problemas.

domingo, 16 de noviembre de 2014

Etapa I: Investigar la siutación

Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el diagnóstico y la identificación de objetivos.

sábado, 15 de noviembre de 2014

Modelo racional para tomar decisiones

Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de riesgo están usando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir más allá de un razonamiento a priori, es decir, dela suposición de que existe una solución evidente que sólo está en espera de que alguien encuentre.

Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un gerente tomará siempre la decisión acertada. Empero, los gerentes que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemático tienen más probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes. Esta idea ha guiado a los gerentes durante muchos años. Es un artículo de fe que tienen sus orígenes en los enfoques adoptados en la administración por Henry Ford, Henri Fayol y Chester Barnard.

El proceso básico de las decisiones racionales entraña las cuatro etapas que aparecen en la figura 9-2 y se explican en los siguientes post.


viernes, 14 de noviembre de 2014

Norwest: Jugar a la segura con los créditos globales

En Norwest Corporation, con sede en Minneapolis, los gerentes prefieren operar en un campo entre la certidumbre y los riesgos, evitando la incertidumbre. El viejo adagio "quien no arriesga no gana" jamás ha sido sabio en opinión de Lloyd Johnson lleva muchos años evitando los riesgos expandíendose sólo en los campos de la banca que producen comisiones, sin consumir capital. En 1990, cuando los bancos más importantes de EStados Unidos estaban desesperados por los créditos malos, Norwest registró útilidades sin precedentes. Los ingresos aumentaron 37 por ciento, a 281 millones de dólares, produciendo un importante 19.6 por ciento de rendimiento sobre los activos. Ese mismo año, los activos de Norwest subieron casi 7 mil millones de dólares. Las reservas de Norwest están al 160 por ciento sobre los préstamos en certera vencida. Se puede atribuir este éxito a jugarla a la segura? Parecería que así es.

Norwest no ha facilitado un crédito no garantizado al Tercer Mundo desde 1984. Del ingreso de la empresa en 1990, 37 por ciento procedió de fuentes sin riesgos, sin intereses, como comisiones. Por ejemplo, cuando un cliente de Norwest, del campo de la tecnología, solicitó 11 millones de dólares para financiar un crédito comercial con China, la empresa se negó a prestarle un solo centavo. En cambio, Norwest organizó un consorcio de bancos que facilitaron al cliente el capital que requería. Antes habríamos facilitado todo el dinero nosotros,  y habríamos ganado unos 170,000 dóalres con la transacción - dice Darína Narayana, vicepresidente ejecutivo a cargo de la banca internacional- En cambio, ganamos 85,000 dólares por comisión, pero sin riesgo.

jueves, 13 de noviembre de 2014

Incertidumpre

En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las aternativas o sus resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En primer lugar, los administradores pueden enfrentar condiciones externas que están fuera de su control, total o parcialmente, por ejemplo el clima - un factor importante para un festival de tres días que tendrá lugar en instalaciones al aire libre- En segundo,  y de igual importancia, el gerente quizá no tenga acceso a información clave. Si se tata de un festival nuevo, el director probablemente no haya establecido una red con otros directores de festivales que podrían compartir información valiosa sobre los registros de la asistencia probable. Por otra parte, tal vez nadie pueda pronosticar con exactitud los resultados de un nuevo festival de narraciones que tendrá lugar en otoño, cuando muchas familias están ocupadas con otros eventos y actividades escolares.

miércoles, 12 de noviembre de 2014

Riesgos

Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado. (si usted ha lanzado una moneda al aire para tomar una decisión o jugado a la ruleta, usted ha jugado con probabilidades.) Si el festival es el décimo evento anual que tiene lugar en su población en esta época del año, la directora puede analizar los datos existentes para determinar, aunque con ciertos riesgos, la cantidad de programas que probablemente se necesitarán. Si se trata del primer año del festival, la directora enfrenta la incertidumbre.

En 1992, cuando se fusionaron el Bank of America y el Security Pacific, los expertos pronosticaron que la combinación aplastariá a la competencia. Sin embargo, lo que se consideró algo "cierto" resultó incierto. Como los bancos combinaron sus operaciones, se cerraron más de 450 sucursales. Otros bancos de California, más pequeños aprovecharon la oportunidad que se les ofrecía y anunciaron mayor seguridad y existencia de sucursales. Por ejemplo, GReat Western Bank usó al actor Dennis Weaver en anuncios de televisión diciendo: "Antes había un banco aquí. Un día estaba trabajando y, al siguiente, había desaparecido". El Bank of Fresno, el REdlands Federal y el Sanwa Bank of California se cuentan entre los que han ido atrayendo clientes mediante diversas tácticas. Sanwa, por ejemplo, montó mesas de registro en las aceras del otro lado de la calle de las sucursales que habían cerrado para firmar contratos con clientes nuevos.

martes, 11 de noviembre de 2014

Certidumbre

En condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y contamos con información exacta, mensurable y confiable del resultado de cada una de las alternativas que estamos considerando. Por ejemplo, suponga que una directora debe mandar hacer programas para un festival de narraciones. La directora conoce el objetivo - la impresión de los programas- y no tiene dificultad para comparar muestras representativas de las imprentas locales y las cotizaciones de precios para la impresión de diversas cantidades de programas. Con esta información, puede elegir una imprenta y saber, con certeza, cuánto costará la impresión. Esta información no le servirá para tomar una decisión más difícil: Cuántos programas debe pedir? Para tomar esta decisión debe considerar el hecho de que, si bien no quiere quedarse sin programas, ordenar demasiados es desperdiciar dinero que podría servir más pidiendo artículos de recuerdo, que dejan un margen amplio, como camisetas o sudaderas. Así, la directora pasa de una situación de certidumbre a otra de riesgo o incertidumbre. Por desgracia, estas situaciones son mucho más comunes que las de certidumbre.


lunes, 10 de noviembre de 2014

Certidumbre, riesgo e incertidumbre

Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, muchas de las cuales implican hechos futuros dificiles de pronosticar, por ejemplo la reacción de un competidor ante una nueva lista de precios, las tasas de interés a tres años o la confiabilidad de un proveedor nuevo. Las situaciones de la toma de decisiones muchas veces se clasifican en un continuo que va de la certidumbre (muy pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco pronosticable)

domingo, 9 de noviembre de 2014

Decisiones no programadas (II)

Conforme se sube por la jerarquía de la organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas adquiere más importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándole a analizar los problemas en forma sistemática y  a tomar decisiones lógicas.

Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que han asumido su responsabilidad social como cuestión política que entraña decisiones programadas y no programadas. Por ejemplo, Lotus, la empresa fabricante de software para computadora, tiene la política de donar 1 por ciento de sus utilidades para organizaciones y eventos filantrópicos. Por tanto, la decisión de cuánto dedicar a obras de caridad representa una decisión programada. Sin embargo, la forma exacta de cómo distribuir el dinero es una decisión no programada. Un comité compuesto por representantes de todos los estratos de empleados decide cómo se asignará el dinero. Los proyectos pasados han incluido el financiamiento del documental de televisión sobre el movimiento de los derechos civiles, "Eyes on the Prize", así como el patrocinio de la Marcha de Boston para el SIDA en 1991. El comite prefiere concentrarse en proyectos que cuentan con pocos fondos.

sábado, 8 de noviembre de 2014

Decisiones no programadas (I)

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de productos que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad - de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente -, normalmente, requerirán decisiones programadas. Un ejemplo de una decisión no programada de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado. Knight navega en aguas desconocidas en el caso de la creación de la secuela de los Air Jordan.


viernes, 7 de noviembre de 2014

Decisiones programadas

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas  o no escritas (véase el capítulo 11), que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tiene que preocuparse por el rango salarian de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueltos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y sí los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema  puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es librarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes.  Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice "se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra" simplifica mucho las cosas.  Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

jueves, 6 de noviembre de 2014

Naturaleza de la toma de decisiones gerenciales

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercancia, se pueden manejar mediante un procedimiento establecidos, una especie de decisión programada.

Las decisiones más importantes, por ejemplo la ubicación de una nueva tienda, requieren una decisión no programada, una solución específica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problemas. Como todas las decisiones entrañan hechos futuros, los gerentes también deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre, relacionados con los cursos alternativos de acción.

miércoles, 5 de noviembre de 2014

Me corresponde tomar esta decisión? (II)

Cuando los gerentes refieren algún asunto a alguien que está en un puesto más alto para que éste decida, tienen que estar seguros de que no están pasando el bulto, en lugar de tener el cuidado debido. Cómo pueden decidir los administradores cuándo deven pasar un problema.? Si la regla básica y sus corolarios no ofrecen la respuesta, los gerentes los pueden completar con unas cuantas preguntas más. Afecta este asunto a otros departamentos? Tendrá repercusiones importantes para el área de responsabilidad de otros? Requiere información que sólo existe en niveles más altos? Implica una desviación importante para el presupuestos de nuestro departamento? Se trata de un problema ajeno a mi área de responsabilidad o autoridad? La respuesta afirmativa para cualesquiera de estas preguntas señala que, con toda probabilidad, el asunto se debe referir a alguien que ocupe unpuesto más alto en la organización.

Cabe señalar que estas preguntas vuelven a sugerir que el gerente toma sus descisiones dentro de un contexto de relaciones con otros. La imagen de la persona  sola, sentada en su escritorio, tomando decisiones, no es útil ni realista.

martes, 4 de noviembre de 2014

Me corresponde tomar esta decisión? (I)

El gerente, cuando enfrenta un problema importante que requiere una decisión, deberá determinar si, de hecho, le corresponde a él tomar la decisión. Una regla general es muy útil en este caso: cuanto más cerca del origen del problema se tome la decisión, tanto mejor. Por regla general, las personas que están más cerca del problema están en mejor posición para decidir qué hacer al respecto. Esta regla tiene dos corolarios: (a) se debe hacer llegar la mejor cantidad posible de decisiones a las persona que ocupan niveles más altos en la organización, y (b) se deben pasar tantas como sea posible a quienes están en nivel más bajos.

lunes, 3 de noviembre de 2014

Se puede resolver por si mismo el problema?

Los gerentes saben que una cantidad asomobrosa de problemas que llevan a perder el tiempo se termina con sólo ignorarlos. Por tanto, los gerentes deben clasificar los problemas por orden de importancia. Los que están al final de la lista, por regla general, se resuelven por si mismos o pueden ser atendidos por terceros. Cuando uno de estos problemas se agrava, pasa a ocupar otra prioridad en la lista.


domingo, 2 de noviembre de 2014

Es fácil tratar el problema

El gerente que presta la misma atención a cada problema no obtendrá muchos resultados. Así pues, la mayor parte de los problemas sólo requiere un poco de atención del gerente. Aunque la decisión resulte equivocada, corregirla costará relativamente poco tiempo y dinero. Los gerentes eficaces y eficientes, para no verse abrumados por detalles triviales, reservan las técnicas formas para tomar decisiones tan sólo para los problemas que en realidad las requieren.,

sábado, 1 de noviembre de 2014

Cómo establecer prioridades

No existe el gerente con capacidad de manejar todos los problemas que surgen en el transcurso normal de sus actividades diarias. Por tanto, es importante que los gerentes aprendan a establecer prioridades. Dichas prioridades pueden servirle al gerente para determinar la velocidad, la intensidad y la colaboración que necesita para atacar el problema. Para hacerlo, algunas preguntas le pueden servir de guía.