Explique que es la administración de la calidad total

La calidad se ha convertido en un factor que las organizaciones no pueden seguir ignorando. Hoy, los gerentes pretenden alcanzar la administración de la calidad total, la cual se presenta cuando toda la cultura de la organización se enfoca hacia la calidad y la satisfacción de los clientes por medio de un sistema integral de herramientas, técnicas y capacitación.

Éxito a pesar del fracaso (II)

Las expectativas de calidad por parte de los clientes siguen aumentando.

- El mundo está convergiendo en productos que no fallan durante su vida util- dice Buetow, director de calidad que pronostica que motorola está tratando de llegar al objetivo de menos de dos defectos por millones para el año 2001 - Tendremos que pensar en términos de perfección , aunque no la alcancemos.

Además, en Motorola, como en el caso de otros líderes de calidad, la manera de perseguir la calidad va evolucionando y cambiando. En 1993, Motorola estableció otra meta referente a la calidad: reducir el tiempo de los ciclos de todo lo que hace la empresa, por un factor de 10, en los próximos cinco años.

Éxito a pesar del fracaso (I)

Los gerentes de Motorola enfrentaban la posiblidad de perder parte del mercado por que su calidad no era igual a la de la competencia. El gigante dela electrónica ya había abandonado un mercado y su último bastión estaba amenazado. La empresa respondió aplicando las iniciativas para la calidad presentadas por Deming, Juran y otros.

En 1992, Motorola alcanzó un grado de 5.7 de calidad Sigma. Aunque no llegó a su meta de Sigma seis, los resultados de Motorola no dejan de ser impresionantes. Las ventas por empleado subieron de 62.600 dólares en 1986, a más de 111,000 dólares en 19992. Los defectos por millón bajaron de 6,000 en 1981 a 40 en 1992. El ingreso neto por concepto de operaciones, ventas, gastos de capital y precios de acciones se han duplicado todos. Aunque algunas empresas argumentan que la calidad cuesta demasiado, Motorola demostró que la calidad puede ser rentable. Richard Buetow, director corporativo de calidad de Motorola, estima que la empresa se ha ahorrado  1.5 mil millones de dólares como resultado directo de su dedicación a la calidad.

Más allá del cambio: Abandonarlo todo

Más allá de la descentralización: desorganizar para desatar la imaginación.
Más allá de delegar facultades: cambiar todo el contenido de los trabajos de una empresa
Más allá de la lealtad: aprender a pensar como contratista independiente
Más allá de la desintegración: la corporación como un Rolodex
Más allá de la reingeniería: crear un programa de entrevistas referentes a la corporación.
Más allá del aprendizaje: crear una corporación llena de curiosidad
Más allá de la ACT: Hacia el WOW
Más allá del cambio (Redux): hacia la revolución permanente.

Tomo Peters y más allá de la calidad (II)

El hecho de liberar el potencial de los empleados para que tomen decisiones y piensen por su cuenta es el pilar de los sistemas de la ACT, sobre todo como la plantean los pensadores de este capítulo. Peters sugiere que, hoy por hoy, las compañias que llevan la ventaja ya no centran sus programas de calidad en lo que ha salido mal (LHSM) sino en los que ha salido bien (LHSB). Las ideas y los sistemas de la ACT también deben cambiar para que los empleados aporten emoción y pasión al centro de trabajo y puedan producir" "lo que ha salido bien". Las experiencias que se deben buscar son del tipo Vaya!. Caramba! que los empleados y los clientes recuerden. Con su estilo muy particular, Peters dice:

Conozca las cifras, pero después lléveselas más allá de los programas mecanicistas para disminuir loq ue ha salido mal, llegando al Vaya! Caramba! Uf! Acérquese más (pero mucho más) al cliente, pero siempre recordando que es más probable que el producto triunfador del mañana salga de la mente complicada de un lunático inspirado que de la de un hombre con la camisa abotonada, traje de Brooks y 46.5 años, que está tratando de resolver la revelación estadística de que las mujeres están tomando la mayor parte de las decisiones de compra importantes.

Estará el mundo mercantil el año 2000 compuesto por un puñado de "lunaticos desatados" tratando de superarse unos a otros porque quieren brindar a los clientes "experiencias insólitas"? Quién sabe? Tom Peters piensa que habrá más suerte para encontrar cosas por casualidad, creatividad y alegría que la aburrida burocracia. Quiza todos tengamos que cambiar de opinión y dejar de pensar que "hacer negocios" no tiene nada que ver con "divertirse". En el mundo del mañana, los negocios quizá signifiquen hacer cosas divertidas.

Tomo Peters y más allá de la calidad (I)

En un libro reciente y provocativo, The Tom Peters Seminar, Crazy Times Call for Crazy Organizations, Tom Peters, el gurú de la administración, ha retado a los gerentes para que analícen, de manera incluso más creativa, las ideas del compromiso dinámico que se ha descrito del capitulo 3 al 8. Hace una lista de los nueve rubros donde los gerentes tienen que ir más allá de las ideas presentes y afirma que "los tiempos locos requieren organizaciones locas" El documento 8-2 presenta una tabla del contenido del libro de Peters, Requiere, especial atención la idea de "más allá de la ACT"

Peters piensa que los negocios están en un estado de flujo. Dados los cambios que se han descrito en los capitulos anteriores, las corporaciones están en un modo constante de experimentación y cambio. Por tanto, la forma tradicional de concebir a las empresas necesita una "revolución" similiar, como lo indica el concepto de ir más allá como la ACT. Peters considera que la corporación está evolucionando para convertirse en un grupo de personas que hacen sus propias jugadas, se contratan unas a otras y trabajan juntas en una red, con el propósito de alcanzar sus fines. Hoy, la única manera de sobrevivir es mediante la creatividad y la imaginación. Compañias tan diversas como 3M, Microsoft y Asea Boveri (ABB) se han dado cuenta de que "la capacidad intelectual" es lo que distingue a los ganadores de los perdedores.

El tiempo y las relaciones

Se ha subrayado la forma en que la labor de la administración y los gerentes gira entorno al tiempo y las relaciones. Otra manera de explicar la revolución de la ACT sería decir que concentra su atención en una nueva interpretación del tiempo y las relaciones. Hacer bien el trabajo desde la primera vez requiere que se inviertan recursos para entender los sistemas y para permitir que las personas mejore los procesos continuamente. Aunque uno quizá  pueda producir una cantidad mayor de un producto concentrándose en la cantidad que se puede producir por unidad de tiempo, la ACT requiere que uno se concentre en elevar la calidad de lo producido. El resultado de esta concepción diferente del tiempo suele ser una cantidad mayor y una calidad superior.

Este nuevo sentido del tiempo va de la mano de una nueva concepción de cuáles son las relaciones más importantes para las organizaciones. En primer lugar, se debe reconsiderar la relación con los empleados. Según la ACT, los empleados quieren tener responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas. Esto dista mucho de tratar a los empleados como personas que necesitan ayuda y motivación para producir bienes y servicios de calidad.

El premio Baldrige (II)

El nacimiento del premio Baldrige ha desarrollado un "lenguaje de calidad" que ha dado un gran ímpetu a los directivos para que fomenten la conciencia respecto a la calidad y los métodos para mejorar la calidad. El impacto general de su existencia es mucho más importante que el puñado de premios que se entrega cada año. "No es posible suponer que el proceso del Baldrige altera una compañia", comenta Reimann. "La belleza radica en que se trata de una experiencia de autoevaluación, un programa de autoeducación que gira entorno a un premio, en lugar de un premio con criterios muy elaborados. Muchas Empresas que no piensan solicitar el premio usan los lineamientos de la solicitud para dirigir sus  programas y mejorar la calidad y toman por modelo a los ganadores del premio.

"El Baldrige es un mapa de caminos que sirve para mejorar la calidad", afirma Patrick Mene, director de calidad del Hotel Ritz-Carlton. "Sirve para establecer valores y mostrar la relación de causa y efecto al ofrecer un servicio de calidad, tener clientes satisfechos, mejor productividad y utilidades más altas Juran, que ha dicho que la ACT consiste en "las acciones necesarias para alcanzar un grado de calidad mundial" y que los criterios del Baldrige representan la lista más completa de dichas acciones.

El premio Baldrige (I)

El reciente interés pro la calidad en Estados Unidos se refleja en el Premio Nacional a la Calidad Baldrige, llamado normalmente el premio Baldrige  o sólo "el Baldrige". Este premio, que lleva el nombre de un ex secretario de Comercio, fue creado en 1987 como reconocimiento a los negocios que han logrado contribuciones destacadas debido a sus esfuerzos por obtener calidad. Se entregan premios independientes a los negocios del campo de las manufacturas servicios y pequeñas empresas. En Estados Unidos, es el reconocimiento más importante de su género que pueda recibir una organización.

Se califica a los concursantes con base en una serie de criterios en siete renglones centrales: liderazgo, eficacia para reunir y analizar información, planificación, aprovechamiento de los recursos humanos, administración del proceso de calidad, resultados operativos y de calidad y enfoque y satisfacción de los clientes. Los concursantes son seleccionados a partir de una solicitud por escrito y después son objeto de inspección por parte de un equipo de examinadores que observan las operaciones y se entrevistan con empleados y gerentes de todos los niveles. Algunos de sus ganadores han sido Motorola, Federal Express, Xerox Business Products and Systems Group, Solectron y dos divisiones de AT&T.

La Participación de los empleados (II)

La nueva planta Saturn de GM en Tennessee representa el esfuerzo de GM por superar  a sus competidores japoneses mediante la aplicación de la ACT estadounidense. Las decisiones las toman los equipos de personas que se verán afectados por la decisión. Toda decisión debe obtener, cuando menos, un 70 por ciento de apoyo de los miembros del equipo; en caso contrario, las partes deben aportar información adicional a la junta. Si la compañia no alcanza sus metas de calidad, todos los miembros, incluso los gerentes, pueden perder hasta 20 por ciento de su remuneración. Además, los empleados pueden recibir recompensas por superar las metas.

Satisfaction Guaranteed Eateries, con sede en Seattle, delega facultades a los empleados que tienen trato con el público, para que asuman la responsabilidad de acciones que estaban reservadas para los gerentes. Los empleados de los cinco restaurantes de la compañia tienen facultades para hacer lo necesario a fin de satisfacer a los clientes molestos. Esta política, que se aplica incluso a los garroteros, permite a los empleados que atienden al público ofrecer bebidas gratis o incluso pagar la cuenta total de un cliente insatisfecho.

La Participación de los empleados (I)

Contar con el apoyo y la atención de los mandos superiores sigue siendo una condición necesaria para que la ACT funcione en la organización, aunque si no se han delegado facultades a los empleados, esta no llegará muy lejos. La delegación de las facultades (empowerement) representa uno de los cambios importantes que están haciendo las empresas. Significa dejar que los empleados tomen decisiones en todos los niveles de la organización, sin tener que solicitar el visto bueno de los gerentes. La idea es muy sencilla: las personas que, de hecho, realizan el trabajo sea manejar una máquina compleja u ofrecer un servicio sencillo, son las que se encuentran en mejor posición de saber como hacer mejor ese trabajo. Por tanto, cuando existe la posibilidad de mejorar el trabajo o el sistema del cual forma parte el trabajo, las personas deben aplicar esas mejoras sin pedir autorización.

En 1985, el departamento de calidad de Velcro contaba con 23 personas. La mayor parte de los empleados pensaban que la calidad era responsabilidad del departamento de calidad. La alta dirección para cambiar esta actitud, delegaron en los trabajadores de las bases las facultades y los instrumentos necesarios para mejorar la calidad.  La gerencia de Velcro abrió canales de comunicación con los obreros de la fábrica. La calidad pasó a ser tarea de todo el mundo. Para 1988, los desperdicios habían bajado más de 78 por ciento como porcentaje del total de los gastos de producción. En el mismo lapso, la cantidad de personas del departamento de calidad bajó a 12 y sus responsabilidades pasaron de la inspección a la enseñanza, la capacitación y la delegación de facultades.

El Rol de la dirección (II)

Cuando se le preguntaba por qué Ford había avanzado tanto en cuanto a la calidad, Deming contestaba que la alta dirección pensaban que se trataba de la parte más importante de su trabajo y actuaban con base en dicha suposición. En Motorola, Robert Galvin, su director general ejecutivo a la sazón, se aseguró de que los problemas de calidad ocuparan el primer nivel lugar del orden del día de todas las juntas del consejo ejecutivo. Salía de las juntas poco después de que se habían discutido los problemas de la calidad,  antes de que se presentaran los resultados financieros de la compañia. Galvin insiste que dedica 50 por ciento de su tiempo a aspectos relacionados con la calidad. David Kearns, ex director general de Xerox, detenía el lanzamiento de productos por la más mínima falla de calidad, a pesar de las protestas de su organización de ventas. Roger Milliken, el director general ejecutivo de  Milliken and Company, se aseguraba de que los directivos, incluyendose, recibieran capacitación amplia en cuanto a la calidad antes de capacitarla los empleados de niveles más bajos.

El Rol de la dirección (I)

Muchos directivos parten del supuesto de que donde existe un problema de calidad, existen trabajadores o alguien (gerente o trabajador) culpables. Uno de los puntos clave del enfoque de la ACT es que cuestiona este supuesto. La ACT implica que, cuando existe un problema de calidad, este empieza en la sala de consejo y en las oficinas de la alta dirección y de otros que no conceden suficiente importancia a la calidad. Por ejemplo, Deming piensa que mientras no se identifique el sistema que es la causa  de una falla especifica de calidad, la dirección no podrá cumplir con su trabajo. Es tarea de todo directivo detectar y corregir las causas de la falla, en lugar de sólo identificar las fallas despues de que se presentan, y echarle la culpa a alguien. Es probable que el más famoso de los conceptos de Deming sea que 85 por ciento de los problemas de la organización se deriva de los sistemas y 15 por ciento de los trabajadores.

El enfoque dirigido hacia los clientes (II)

Toyota, al enfocarse a la satisfacción de los clientes, ha llegado a resultados impresionantes. Aunque las ventas de las industria estaban bajando en el mercado de los EStados Unidos, la participación de Toyota en el mercado iba en aumento. La superación de la satisfacción de los clientes de Toyota empezó con un compromiso a fondo de la alta dirección. Los directores aplicaron un plan de negocios llamado "El toque de Toyota" que establece un "compromiso con la excelencia, un interés por la calidad superior y un interés por la gente, basados en la comunicación y la cooperación. Toyota también establecio una organización de relaciones con los clientes, a nivel corporación, que depende directamente de la alta dirección. La empresa estableció un centro de ayuda a los clientes, cuya meta primaria es medir la satisfacción de los clientes. 40 empleados del centro manejan más de 300,000 llamadas al año. Además, la empresa nombra "distribuidores activos" para manejar las quejas de los clientes. El distribuidor activo goza de dos días para ponerse en contacto con el cliente y 15 para resolver el problema. Toyota presiona a los distribuidores que tienen malos resultados asignándolos a su "programa de los 20 perores distribuidores". Estos 20 peores distribuidores deben presentar planes de acción a las oficinas centrales, esbozando su estrategia para mejorar la calidad.

En 1988, University Microfilms Inc. (UMI), la editorial más grande de tesis de doctorado del pais, emprendió un programa para mejorar la calidad con la esperanza de reducir las 8,000 tesis atrasadas que tenía. La UMI formó equipos de calidad que reducian el tiempo de procesamiento de las tesis, de 150 a 60 días, y redujo el retraso a 1,500. Por otra parte, las quejas de los clientes pasaron de un 17 por ciento a 9 por millar de tesis. Es más, la UMI pretende aumentar su producción 30 por ciento sin contratar más trabajadores. El aumento de la productividad afecta las utilidades básicas. 

El enfoque dirigido hacia los clientes (I)

Muchos de los primeros intentos por mejorar la calidad fallaban, una y otra vez, precisamente porque los gerentes se enamoraban de los instrumentos de la calidad. Dedicaban gran parte de su tiempo a crear diagramas, aplicar el control estadístico de procesos y los puntos de referencia. Sin embargo, si las necesidades de los clientes no se colocan en el punto de partida, el uso de los instrumentos de la calidad puede derivar en productos y servicios que nadie quiere comprar. Joseph Juran definió la calidad como "adecuado para el uso", es decir, la capacidad que tiene un producto o servicio para satisfacer las verdaderas necesidades del cliente. Juran piensa que los gerentes y los trabajadores, cuando se centran en las necesidades reales, pueden concentrar sus esfuerzos en el punto que realmente cuenta.

Ford Motor Co. instaló un solo sistema telefónico nacional, de servicio gratuito a clientes, para pulsar constantemente la satisfacción de los clientse. Al haverlo, la compañia acabó con un sistema de líneas telefínicas regionales para el servicio a clientes que era frustrante por lo lento de las respuestas y la frecuencia del tono de ocupado. La satisfacción de los clientes vale la pena. Ford estima que atraer a un cliente nuevo cuesta a la empresa cinco veces más que conservar uno existente. 

El Benchmarking: Clave de las mejoras continuas en Xerox (II)

A principio de los años ochenta, Xerox, para obtener ideas de cómo mejorar sus procesos para levantar pedidos de los clientes, se dirigió a L.L. Bean. Esta compañia de Freeport, Maine, al igual que Xerox, vende productos que no se envían en paquetes de tamaño estandar. Además, L.L. Bean selecciona  sus pedidos en forma manual, al igual que Xerox, pero al triple de velocidad. Así, Xerox encontró que L.L. Bean tenía mejores sistemas para procesar y despachar pedidos.

Xerox también ha dirigido la vista al interior para encontrar puntos de referencia  identificando las ubicaciones o las unidades pertenecientes a su propia organización que cuentan con los mejores procesos y, después, elevando las demás ubicaciones o unidades a su mismo nivel de desempeño. El proceso ha mejorado la comprensión de las operaciones de Xerox, proporcionando la perspectiva necesaria para que las comparaciones con el exterior resulten valiosas.

Desde principios de los años ochenta, el benchmarking ha permitido a Xerox recortar los costos de producción a la mitad y reducir los inventarios de producción en proceso dos terceras partes. Además, Xerox ha reducido los costos de mano de obra para servicios y elevado considerablemente la tasa de productividad de su organización para la distribución. A los 20 años de haber empezado a usar los puntos de referencia, Xerox se está concentrando en mejorar los procesos y no en resolver problemas. La empresa esta firmemente decidida a seguir usando este instrumento como parte importante de su dedicación constante a conseguir mejoras.

El Benchmarking: Clave de las mejoras continuas en Xerox (I)

A finales de los años setenta, Xerox recurrió a aplicar el benchmarking cuando encontró que la competencia extranjera vendía copiadoras equivalentes a las suyas, a un precio igual al costo de producción de Xerox. Para encontrar el punto de referencia, Xerox usó a  su filial japonesa, Fuji Xerox, como vitrina para observar a la competencia. Al estudiar los eficientes procesos de los competidores seleccionados, Xerox pudo dar fluidez a sus propias operaciones, sin comprometer servicios ni calidad. Por ejemplo, Xerox encontró que podía recortar, de cuatro a dos, la cantidad de pasos necesarios para almacenar y manejar material ahorrándose con ello tiempo y dinero.

Aunque al empezar estas actividades, los gerentes de Xerox recurrieron a la competencia como punto de referencia, en fecha más reciente, han dirigido sus actividades de benchmarking fuera de la industria. Por qué? los gerentes son de la opinión que encuentran ideas más innovadoras estudiando empresas que, al parecer, no tienen relación alguna con la suya. Además cuando uno se limita a centrar la atención en la competencia, "lo más que se puede hacer es jugar a alcanzarla", como diría Robert C. Camp, gerente de benchmarking, competencia, calidad y satisfacción de los clientes.

Sigma seis es señal de calidad (II)

- Incluye todas las formas de iteracción de los clientes la empresa, por ejemplo, recibir facturas comprensibles y exactas, obtener respuestas rápida para la información o el apoyo técnico solicitados recibir un trato cortés profesional de los vendedores-dice Bill Smith, de Motorola.

Motorola estableció un proceso llamado "Los seis pasos para sigma seis" para enfrentarse con los aspectos no fabriles, más subjetivos de la calidad. Los pasos uno y dos consisten en definir qué producto se fabrica y quiénes serán los clientes. El paso tres se refiere a los proveedores que se necesitan para fabricar el producto. En el paso cuatro, los trabajadores hacen mapas del proceso para cumplir con la misión. El paso cinco entraña evaluar el proceso y suprimir los pasos que no agregan valor o las fuentes de errores. Por último, el sexto paso establece los criterios de medición y el impulso para las mejoras continuas.

Motorola duplico sus esfuerzos dirigidos a "incluir la calidad en el diseño" y a mejorar la calidad de los proveedores. Al reconocer que gran parte del exito de sus actividades para mejorar la calidad dependia de sus proveedores, Motorola instrumentó el Programa de Proveedores certificados para mejorar la calidad de los mismos. El programa elimina, virtualmente, la necesidad de inspecciones de calidad de los componentes que se reciben de los proveedores. El hecho de acabar con las inspecciones de los proveedores reduce los costos fijos de Motorola a incrementar su ventaja competitiva. Motorola también requiere que todos su proveedores persiguen el premio a la calidad Malcom Baldrige.

El personal de ingenieria de Producción y mercadotecnia empezó a trabajar junto desde el primer dia para incluir la calidad en el diseño.

- Ese proceso de diseño tiene que integrar, cada vez más, lo que opina el cliente y lo que nuestros proveedores nos pueden ofrecer, dice George Fisher, director general. DE tal manera, operan las dos fuerzas externas importantes y se tata de conseguir que las partes de la empresa trabajen juntas. Ya no se da el caso en que se diseñe un producto y se pueda arrojar por arriba de un muro, con la esperanza de que una organización manufacturera simplemente lo fabrique. Nosotros vinculamos el desarrollo de nustra tecnologia con una profunda comprension de las necesidades de nuestros clientes.

Sigma seis es señal de calidad (I)

En Motorola, en 1987, todo el mundo estaba orgullosisímo cuando se alcanzaron las elevadas metas quincenales. Sin embargo, la gerencia de Motorola no estaba satisfecha con el nuevo grado de calidad. Cuando los ejecutivos visitaron algunas planta electrónicas en Japón se asombraron al encontrar que las fábricas japonesas producian grados de calidad 2.000 veces superiores a los de las fábricas de Motorola en EStados Unidos.

La compañia ya había abandonado los aparatos electrónicos de consumo a manos de los japoneses y se estaba concentrando en las aplicaciones industriales. Cuando Motorola vendió su planta de televisoras de Chicago a Matsushita en 1974, los defectos eran el orden de 150 por cada 100 televisores producidos. Para 1979, Matshusita registraba sólo cuatro defectos por cada 100 televisores, con los mismos trabajadores estadounidenses. Motorola no se podía dar el lujo de perder esa batalla competitiva como resultado de la calidad. La empresa tuvo que reintensificar sus esfuerzos para alcanzar mejor calidad.

- Cuando uno ve la amenza de la competencia y analiza detenidamente lo que uno puede ofrecer - comenta, Galvin-, entonces decide que más vale renovar su propia organización en cuestión de calidad.

En 1987 Galvin impuso una mejora drastica de la calidad; pasar para 1992, de seis mil defectos por millón a "Sigma seis" y Sigma Seis define el concepto de llegar, más o menos a cero defectos (para exactos, 3.4 defectos por millón o 99.999 por ciento de manufactura sin defecto alguno). El primer paso del programa de calidad de "segunda generación" de Motorola fue superar 10 veces la calidad. Galvin estableción un calendario que establecia que habría que mejorar 10 veces la calidad de los productos y los servicios para 1989; mejorarlos cuando menos, 100 veces para 1991, y después llegar a la meta de Sigma seis para 1992.

El objetivo final del programa de calidad no se limitaba a la meta de llegar a manufacturas con cero defectos, sino también a la de mejorar todos los niveles de satisfacción de los clientes. Motorola puso su nombre a su programa de calidad pensando en su meta última satisfacción total del cliente (STC). La STC establece la mejora continua en cuanto a precios, entregas, resultados, calidad y experiencia, total del cliente. De todas ellas, la calidad es el punto central del programa de la STC de Motorola.

Las herramientas del ACT

Ya se ha hablado de que el control estadístico de la calidad es una herramienta importante y conocimiento fundamental para la administración de la calidad. Empero, existen otras herramientas importantes. Kaoru Ishikawa popularizó  un diagrama de cómo diversos factores determinan un resultado bueno o malo, en el diagrama de espina de pescado también llamado diagrama de causa-efecto. La figura 8-3 es un driagrama de espinas de pescado que sirve para detectar las posibles causas de un problema.

Otro instrumento de la ACT es el benchmarking, o comparar los productos y procesos propios contra los mejores del mundo. Xerox usa el benchmarking para mejorar la calidad de sus productos y servicios a clientes.

El enfoque de sistemas - El sistema de administración

Define la eficacia de los procesos que usa una organización para administrar sus activos humanos y materiales. La superación constante de la calidad y la delegación de facultades en los trabajadores se traducen en departamentos de calidad, más pequeños en lugar de más grandes. La responsabilidad de mejorar la calidad recae en todo el mundo, desde los obreros de la fábrica hasta los ejecutivos de los rangos más altos. Motorola es un ejemplo típico de esta posición. Los departamentos del control de calidad suelen medir  la calidad por medio de inspecciones al término del proceso de producción, pero la admisnitración de la calidad total requiere que los trabajadores presten atención a la calidad en todos los pasos del proceso de producción y que los administradores busque las raíces de las causas de las variaciones. Los amantes de los autos, consideran que el BMW es uno de los automoviles con mejor ingenieria y manufactura del mundo. El departamento de calidad de BMW disminiyó de 1,200 personas en 1976 a 65 en 1991, al mismo tiempo que mejoraba la calidad.

El enfoque de sistemas - El sistema técnico

Está "compuesto por factores como las tecnologías usadas y la infraestructura material (incluso consideraciones ergonómicas, programas de software para computadora y configuraciones del hardware, así como las inversiones de capital necesarias para cumplir con la misión de la compañia.).

El ferrocarril de conmutación de Japón, el Shinkansen,  transporta 500,000 pasajeros por día en 1,000 trenes bala que recorren 730 millas de vías. El sistema computarizado que contra esta compleja red de veloces trenes requiere programas de software sin error alguno. Los diseñadores recurrieron a la Hitachi Software Engineering Corporation para que desarrollara el sistema de control de tránsito del ferrocarril. El software desarrollado por Hitachi ha controlado el tren bala, sin ninguna falla, desde 1972. El software de Hitachi mantiene un proceso continuo y global para mejorar la calidad, con una meta de cero defectos, y ha reducido los defectos reportados por los clientes de más de 100 por 1,000 conmutadores en 1978, a menos de cuatro en 1990.

El enfoque de sistemas - El sistema Cultural (II)

A tal efecto, Mike Walsh, el director general de Union Pacific, instituyó un programa de capacitación en calidad, de pies  a cabeza, y demostró el liderazgo y el compromiso que emanaban de la sima de la organización. La esencia de la capacitación, sostenida y constante, permitió a al empresa superar el escepticismo de los empleados que, al principio, afectó al programa. La capacitación fue la pieza central de la estrategia para la calidad total de Union Pacific, compuesto por ocho canales, mientras la compañia superaba no sólo la cultura conservadora de los ferrocarriles sino también las diferencias culturales restantes que habían resultado de la fusión de Union Pacific y otros dos ferrocarriles.

La gerencia de Union Pacific instaló, con éxito, una cultura de la "calidad". La productividad, medida por millones de millas-toneladas brutas por empleado, se duplicó con creces. Los costos derivados de la mala calidad, como productos dañados y descarrilamiento de vagones, disminuyeron de 26 por ciento del total de ingresos en 1987 al 12 por ciento en 1992. Los ingresos netos pasaron de 440 millones de dólares en 1987 a 602 millones de dólares en 1991.

El enfoque de sistemas - El sistema Cultural (I)

Tambien llamado sistema social, es una seria de creencias y las conductas consecuentes que se comparten en toda la organización como se señalo en el capítulo 7.

Algunas empresas empiezan a aplicar sus iniciativas para lograr la calidad tratando de cambiar el sistema cultural.

En 1987, el ferrocarril Union Pacific estaba padeciendo las consecuencias de los cambios de la demanda de los mercados y la desregulación. Los grandes clientes de los ferrocarriles estaban enviando cada vez más carga por camión y la desregulación obliga a los ferrocarriles no sólo a competir en precio sino tambien en servicios. Después de decenios de regulación, el ferrocarril había olvidado como hablarle a sus clientes. En la compañia ocho niveles de burocracia separaban a los clientes del vicepresidente ejecutivo de ventas  y comercialización. Los gerentes superiores estaban conscientes de que, para recuperar negocios, tendrían que implantar un programa de calidad total; también estaban conscientes de que primero tendrían que cambiar una cultura ferroviaria de 125 años, aferrada a "su forma de hacer las cosas".

El enfoque de sistemas

En enfoque de la ACT depende de que las organizaciones se entiendan como sistemas. Dobyns y Crawford-Mason delinean tres sistemas centrales que son responsabilidad de los gerentes: el sistema social o cultural, el sistema gerencial y el sistema técnico. La figura 8-2 contiene diagramas de estos sistemas.

Un sistema es "una serie de funciones o actividades ..... en una organización que funcionan juntas para alcanzar el objetivo de la organización". Unas partes del sistema deben operar para apoyar a las otras. La gente debe cooperar para bien del sistema entero, de lo contrario, se presenta la "suboptimización".

Cuando algunas partes de la organización no apoyan a las otras, entonces la organización no se puede enfocar hacia la administración de la calidad total. Una tarea de la gerencia implica conseguir que todo el mundo se enfoque a conseguir el objetivo del sistema.

La ACT: Las ideas básicas

Deming; Juran y otros adoptan enfoques específicos, detallados para la ACT, pero existen cinco ideas principales que ofrecen el contexto para estos enfoques y, al parecer, se aplican a cualquier método de ACT. Estas cinco ideas son:

1. Un enfoque de sistemas
2. Las herramientas de la ACT
3. El enfoque dirigido a los clientes
4. El papel de la dirección
5. La participación de los empleados

14. Tomar medidas para lograr la transformación

Según Deming, la organización entera debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad. Los altos directivos diseñan y aplican la estrategia y los trabajadores pueden cooperar para lograr una cultura de la ACT.

Zytec, ganadora del premio Baldrige en 1991, ha renovado todo su proceso de planificación, estratégica para alcanzar el grado de calidad más alto posible. La empresa usa medios formales e informales para reunir datos de los clientes para investigaciones de mercado y para ayudar a mejorar sus propias operaciones. Seis equipos interdisciplinarios preparan un plan estratégico quinquenal y, después, alrededor del 20 por ciento de la compañia (150 empleados), de todos los turnos, departamentos y profesiones, lo revisa y critican. Antes que los ejecutivos pongan el punto final, también se le pide a un grupo de clientes y proveedores que presenten su opinión respecto al plan.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación.

Deming concede gran importancia a la capacitación. Ésta incluye una preparación sólida respecto a los instrumentos y las técnicas del control de calidad, así como instrucción adicional sobre el trabajo en equipo y la filosofía de la cultura de la ACT.

Infiniti, la división de autos de lujo de Nissan Motor Company, ha establecido una reunión de seis días para el personal de sus distribuidoras. La meta de este innovador programa de capacitación es lograr que las distribuidoras Infiniti sean inigualables en el trato que brindan a los clientes. El fabricante de autos requiere que todos los empleados de la distribuidora, incluso las oficinas  y recepcionistas, asistan al programa de capacitación realizado un año si y otro no en Phoenix, Arizona. Se enseña a los asistentes  a cambiar de actitud y a no pensar en los visitantes a las distribuidoras  como si fueran "pateadores de neumáticos" o meros clientes. En cambio, los posibles compradores de autos deben recibir un trato de huéspedes venerados. En Japón, la misma palabra, okyahusama, sirve para expresar huésped venerado y cliente. En 1991, Inifiniti igualó al Lexus de Toyota en el primero lugar de la encuesta anual de la satisfacción de clientes realizada por J. D. Powers y Asociados. Aunque Lexus fue calificado en primer lugar en cuanto a calidad, Infiniti ganó el título general por el trato brindado a los clientes.

12. Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo

Deming sostiene que se deben suprimir las calificaciones anuales o  los sistemas de méritos. Si la gente, inherentemente, quiere trabajar bien, como presupone Deming, entonces no necesita estos sistemas de incentivos. Lo que necesita es ayuda para superar los obstáculos que presentan los materiales, el equipo y la capacitación inadecuados. Los sistemas que pretendan retirar estos obstáculos, deben reemplazar los sistemas que pretenden retirar estos obstáculos, deben reemplazar los sistemas que pretenden presionar el desempeño, haciendo que los trabajadores sientan que siempre están siendo juzgados, clasificados y calificados.

Una pequeña población de trabajo, de sólo 150 emppleados que gozan de muchas facultades, produce compresoras para aire acondicionado en la plata de Carrier Corporation, en Arkadelphia, Arkansas. Los empleados de la planta no tienen que perforar tarjetas en el reloj marcador ni llevar justificantes de enfermedad cuando faltan.

Los trabajadores de la plata de Carrier, que tienen muchas facultades y trabajan en equipo, gozan de mucha flexibilidad. se capacita a los trabajadores para que sepan realizar diferentes tareas y puedan ocupar diferentes puntos de la linea de ensamble. Con frecuencia, los empleados entrevistan a un posible gerente. Este no será contratado si los empleados deciden que la compatabilidad entre el gerente y los trabajadores no es la debida.

11. Eliminar las cuotas númericas

Deming es partidario de suprimir las cuotas, porque éstas acaban por fomentar que la gente se concentre en la cantidad, muchas veces a expensas de la calidad. Las compañias deben enfocarse hacia problemas de calidad, en lugar de perseguir números ciegamente.

Alaska Airlines, nombrada línea área del año por Air Transport World en febrero de 1991 y clasificada en primer lugar en todas las categorias de líneas aéreas de Consumer Reportse, depende de la gran  calidad de sus servicios para elevar las utilidades. Aunque la industria de las líneas aéreas, en general, perdió más de 5 mil millones de dólares en 1990, Air Alaska registró utilidades por 17 millones de dólares. Llamada antes "Aerolíneas elásticas" por sus frecuentes demoras y cambiso de vuelos, Alaska Airlines ahora concede gran importancia a la puntualidad y servicio a los clientes. Concentrarse en la calidad, en lugar de la cantidad, permite a la compañia atraer pasajeros rentables, que viajan por negocios y pagan tarifa completa . Durante más de 10 años, los ingresos del grupo Alaska Air han crecido a un ritmo superior al 24 por ciento al año, 1.05 mil millones de dólares, en 1990.