El hostigamiento en el Mundo

El hostigamiento sexual no es un problema que se limite a Estados Unidos. Por el contrario existen estudios de que ocurre en todo el mundo. Según Constante Thomas, abogada que lucha por los derechos civiles en la Oficina Internacional de los Trabajadores (ILO, por sus siglas en inglés), el hostigamiento sexual - es uno de los temas verdaderamente internacionales. La ILO presentó un informe sobre encuestas aplicadas en 23 países que revelaron que entre 15 y 30 por ciento de las encuestadas habían padecido hostigamiento sexual a manos de supervisores a manos de supervisores y compañeros de trabajo. Una encuesta realizada en Gran Bretaña en 1991 reveló que 47 por ciento de las mujeres y 14.5 de los hombres dijeron haber sido objeto de hostigamiento sexual. En España, una encuesta realizada en 1986 arrojó que en el trabajo, 84 por ciento de las trabajadoras encuestadas habian sido objeto de comentarios chsites sexuales, 55 por cientode miradas o gestos sexuales y 27 de declaraciones verbales fuertes o toqueteos. Por ello, en 1989, el gobierno español estableció disposiciones sobre el hostigamiento en el centro de trabajo.

El Hostigamiento Sexual (II)

Es dificil definir con exactitud en qué consiste un ambiente hostil, pues las sensibilidades varían y lo que podría ser ofensivo para una mujer quizá no sea ofensivo para otra. Sheri Poe, presidente y directora ejecutiva  de Ryka Inc., fabricante de calzado deportivo femenino, sugiere que -toda mujer tiene su propia medida sobre el significado que ella le adjudica. Para algunas mujeres puede ser un simple comentario o algunas palabras dirigidas a ellas. Para otra puede ser que alguien se les acerque y las toque. La Asociación Nacional de Ejecutivas hizo una encuesta con 1,3000 asociadas, la cual arrojó que 53 por ciento había sufrido algún tipo de hostigamiento sexual por parte de personas con poder sobre su trabajo o carrera. Sólo 36 por ciento de estas mujeres dijo que habían reportado los incidentes y más del 50 por ciento dijo que la situación jamás se resolvió a su entera satisfacción.

El Hostigamiento Sexual (I)

Además, muchas mujeres son objeto de hostigamiento sexual en los centros de trabajo. El hostigamiento sexual es una conducta sexual no deseada, que incluye las miradas sugerentes, hacer chistes sexuales toqueteos o presionar para obtener favores sexuales, aunque no se limita a esto.

La Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, por sus siglas en inglés) ha definido dos tipos de hostigamiento sexual en el centro de trabajo. el primero, llamado el hostigamiento quid pro quo, se presenta cuando se solicitan o exigen favores sexuales a cambio de beneficios tangibles-ascensos, descensos-. El segundo tipo de hostigamiento se llama ambiente hostil. Este es más complejo porqeu se puede protestar por este tipo de conducta sexual no requerida, fisica o verbal, que "interfiere irracionamente con la actuación laboral de una persona" o que "podría crear un ambiente laboral intímidante, hostil u ofensivo"

El techo de Cristal

Aunque ahora la población trabajadora incluye  a más mujeres que nunca, estas, en gran medida, todavía ocupan puestos menores. Sólo hay un puñado de mujeres que han llegado a ser ejecutivas importantes de compañias grandes. Algunos estudios estiman que los hombres ocupan  97 por ciento de los puestos altos, mientras que las mujeres ocupan menos del 0.5 por ciento de los puestos directivos y ejecutivos, mejor remunerados, de las 1000 empresas más importantes de Estados Unidos.

Para la mujer (y también para las minorías), conseguir su contratación sólo representa un primer paso; conseguir ascensos dentro de la empresa suele ser un desafío mucho mayor. Les resulta verdaderamente difícil conseguir ascensos para puestos altos. Esta situación se suele llamar el síndrome del techo de cristal; es decir las mujeres y las minorías pueden ver que existen oportunidades en puestos gerenciales altos, pero se presentan obstáculos, aparentemente invisibles, para que los alcancen. Muchas de las decisiones para ascender a alguien a un puesto alto se basan en intangibles, como la medida en que los altos mantos aceptan a dicha persona. Por regla general, uno se siente más cómodo con las personas que tienen intereses y antecedentes similares a los propios. El techo de cristal  se conserva  porque, inadvertidamente, la mujer queda excluida de actividades que por tradición casi le han correspondido sólo a los hombres, como las charlas sobre golf y deportes.

Los sexos en el pluriculturalismo

Una dimensión importante para la diversidad de las organizaciones son las diferencias de los sexos. Los estudios de Workforce 2000 señalan que la población trabajadora está pasando, a gran velocidad, de una dominada por hombres, a otra con una cantidad igual  de hombres y mujeres. No obstante, en la mayor  parte de las organizaciones, todavía existen muchos obstáculos para las mujeres que buscan  igualdad de trato.

El Informe Workforce 2000 (III)

Cuando se público el informe "Workfoce 2000", también hubo muchas organizaciones que se empezaron a preocupar, más que nunca, por la forma de administrar una población trabajadora tan diferente. Cómo integrar a la población trabajadora a la mujer, hispanoamericanos, los afroamericanos y otros grupos con antecedentes culturales diferentes de los del hombre blanco? Muchas organizaciones empezaron a sustituir "programas para la diversidad" o "programas para el pluriculturalismo"

En un estudio más reciente, William Johnston llegó a la conclusión de que la oferta de trabajo ahora es más globlal. Por tanto, una compañia dada cualquiera para allegarse empleados, puede contar con un grupo de trabajadores incluso más diverso. La mayor parte del crecimiento de la población se registra en las "economías en vías de desarrollo", donde la población trabajadora es relativamente joven y el nivel de estudios está subiendo a gran velocidad. Más de 570 millones, de los 600 millones de trabajadores nuevos que ingresen a la población económicamente activa, provendrán de economías en desarrollo como México, Indonesia, Filipinas, etc. Aunque las estadísticas referentes a la mujer como parte de la PEA varian nucho de un país a otro, serán muchas más las mujeres que ingresen a la población trabajadora en todo el mundo. Las organizaciones tendrán más opciones para ubicar sus instalaciones y aprovechar mercados de trabajo determinados y, por tanto, tendrán que aprender a acomodar muchos factores culturales diferentes en las culturas de sus organizaciones particulares.

El Informe Workforce 2000 (II)

El Instituto Hudson sugería seis iniciativas de políticas para enfrentar estos cambios:

1. EStimular el crecimiento equilibrado de al economía mundial.
2. Incrementar los esfuerzos para estimular la productividad de las industrias de servicios.
3. Mantener la adaptabilidad y la flexibilidad de la población trabajadora que va envejeciendo
4. Ayudar a resolver las necesidades de las mujer, con frecuencia contrapuestas en cuanto a la relación entre el trabajo y familia.
5. Buscar una mayor integración de los trabajadores afroamericanos e hispanoamericanos a la economía.
6. Mejorar el nivel educativo de todos los trabajadores. 

El Informe Workforce 2000 (I)

Si bien, desde hace tiempo, se ha tenido conciencia de muchos de los temas referentes al pluriculturalismo y la diversidad, hubo muchas organizaciones que se empezaron a tener a interesar más en ellos a partir de la publicación de un informe preparado por el Instituto Hudson en 1987, llamado Workforce 2000 (Población trabajadora del año 2000). El informe señala cuatro tendencias clave que adquirirán importancia conforme el siglo XX toque su fin. En primer término, el informe hablaba de que, en EStados Unidos, un renovado crecimiento de la productividad conducirá a una economía más sana. En segundo, las manufacturas pasarán a formar una parte menor de la economía, al tiempo que los empleos en el sector de los servicios aumentarán como factor para la creación de riqueza y empleos nuevos. En tercero, estos nuevos empleos en la industria de los servicios requerirán muchas capacidades, lo cual conducirá a empleos para la gente preparada y desempleo para quienes no tienen preparación. Por último, la composición demográfica de la población económicamente activa de Estados Unidos será más vieja, contará con más mujeres y con más personas de baja condición económica. En 1987, cuando se publicó el estudio, la población trabajadora contaba con 47 por ciento de hombres blancos, pero pronosticaba que el porcentaje de hombres blancos que ingresarían a la PEA disminuiría notablemente, con estimaciones que iban del 15 al 30 por ciento.

Definición de Pluriculturalismo

El pluriculturalismo, aplicado a la administración, se puede definir como el concepto que establece la existencia de muchos antecedentes y factores culturales, que son importantes para las organizaciones y también que las personas, a pesar de sus diferentes antecedentes, pueden coexistir y prosperar en una organización. Por regla general, el pluriculturalismo se refiere a factores culturales, como etnia, raza, sexo, capacidad física y preferencias sexuales, aunque a veces se suman también la edad y otros factores. Robert Hughes afirma que el pluriculturalismo es una premisa básica de la sociedad estadounidense. A diferencia de aquellos que piensan que el interés por el pluriculturalismo fundamenta la importancia que ha adquirido lo "correcto en términos políticos", Hughes sugiere que, en Estados Unidos aceptar que las personas con diversos antecedentes pueden trabajar juntas resulta fundamental para la democracia y la forma de vida. Aunque Anita Roddick cree en esta coexistencia, no todo el mundo acepta su posición.

Ejercicio para entender el pluriculturalismo

1. Suponga que Jack, joven blanco graduado de su universidad acaba de entrar a un programa de capacitación para gerentes en una empresa fabril  o un banco muy grandes. Puede usted hacer una lista de alguno obstáculos que podrían impedir que Jack llegara al puesto más algo de la organización? Para principiantes: piense que existe una cantidad relativamente  grande de personas como Jack que compiten por los pocos puesto que hay ne la cima de una organización.
2. Suponga que Jack es afroamericano, hispanoamericano o asiaticoamericano. Qué otros obstáculos enfrentaría? Cómo afectan estos obstáculos la posibilidad de Jack de llegar a la cima?
3. Suponta que quien toma el curso no es JAck, sino Tara una joven blanca graduada de su universidad. Qué obstáculos  encontrará Tara para llegar a la cima? Qué diferencias existen entre el caso de Tara o las dos versiones de JAck? 
4. Suponga que Tara es afroamericana, hispanoamericana o asiaticoamericana, Qué otros obstáculos encontrará?
5. Qué obstáculos tendrían Tara y Jack si vinieran de Francia? Haiti? Japón? Brasil?
6. Suponga que Tara o Jack son homosexuales que otros obstáculos existen?
7. Suponga que Tara o JAck tienen un defecto físico y deben usar una silla de ruedas. Cuáles serían los obstáculos adicionales?
8. Suponga que Tara o Jacka tienen más de 50 años.

De la Cultura al Prluriculturalismo

Anita Roddick ha aplicado una sólida cultura corporativa, fundamentada en el activismo social, para hacer una organización triunfadora de The Body Shop. Aunque la cultura corporativa es una fuerza importante para el desempeño financiero, la fuerza del concepto de la cultura también es su debilidad potencial. Cuesta mucho trabajo cambiar una cultura, sobre todo tratándose de los supuestos y los valores básicos. En el mundo actual, muchos de los supuestos y los valores que cuentan son muy diferentes de los de hace una generación. De hecho, la esencia misma de la población trabajadora ha cambiado en proprociones revolucionarias. El empleado promedio de EStados Unidos ya no es el hombre blanco que espera trabajar e ir subiendo por los estratos de la organización. La población trabajadora actual es pluricultural, una mezcla de personas con culturas, etnias y estilos de vida diferentes. La organización que pretenda adaptarse a esta realidad, tendrá que entender muy bien el pluriculturalismo y su impacto. El documento 7-1 contiene un ejercicio para entender el pluriculturalismo.

Apoyemos el Activismo Social

- Ocupar una posición destacada en la comunidad es un esfuerzo de mercadotecnia mucho mejor que tratar de gastar más dinero que la competencia- afirma Anita Roddick- y explica que, The Body Shop, ha adoptado un papel preponderante vinculado al activismo social. Nuestro negocio, tiene dos lineas: el cambio y la acción sociales y el cuidado de la piel. El cambio social y la acción están en primer lugar.

En esencia, Roddick cree que las normas morales se deben aplicar a los negocios.

- Creo firmemente que existe un camino mejor - explica- Pienso que el libro de los negocios se puede escribir de nueva cuenta . Creo que se pueden hacer transacciones éticas; aceptar una responsabilidad social, una responsabilidad global; que se puede otorgar poder a los empleados sin temor. Creo que, en realidad se puede volver a escribir el libro. Esa es la visión y la vision esta totalmente clara.

-Está creando un nuevo paradigma empresarial -afirma Roddick que ha humanizado su negocio-. Es demostrar que los negocios pueden tener un rostro humano  y que Dios nos ayude si no tratamos de hacerlo. Es demostrar que concederle poder a los empleados es la clave para conservarlos, y que se les pueden dar facultades creando un sistema educativo de mejor calidad. Es demostrar que cuando uno olvida sus valores, el costo es olvidar a los trabajadores. Es prestarle atención a la estética de los negocios. Es todo esto. Es hacer intentos en todos los campos posibles. Quizá uno no llega a la meta, pero cuando menos tratara de que  el recorrido sea honorable.

Según Roddick, es importante que las tiendas se ciñan estrechamente a los valores articulados, aun cuando signifique que se alteren los planes. En razón de la política ambientalista de la compañia, en Oregón, The Body Shop tuvo que abandonar el uso de un ingrediente, al parecer magnifico, una planta llamada "espuma de praderas" que resultaba promisorio para el champú,pero era una especie en peligro de extinción.

El activismo social de Roddick y su conciencia ambientalista han quedado entretejidos solidamente en la composición básica de la organización. Para ella, lo importante son las "relaciones" en los negocios; son los que han existido durante siglos.

- Sólo se trata de comprar y vender, con un poco más para mí y con un punto mágico donde las personas se reúnen; es decir la tienda - explica Roddick-. Es negociar, es hacer un producto tan glorioso que a la gente no le importe comprarlo dejandole a uno su utilidad. Su reacción es: Me encanta esto! Puedo Comprarlo? Uno quiere que ellos encuentren maravilloso lo que uno hace y que con gusto paguen la utilidad de uno.

El papel de la educación y la participación

Cuando los empleados entran en una organización, el gerente los introduce a la cultura de la organización mediante sesiones de capacitación o, con más frecuencia, durante las entrevistas para el empleo. El gerente, por medio de palabras y actos, transmite las reglas implícitas y tácticas que deben seguir todos los empleados. Por ejemplo, cuando los empleados entran a Family Dollar, asisten a clases durante una semana para aprender todos los procedimientos. Aunque esta política exige que se entrene a más de 1200 empleados cada año, los líderes piensan que el gasto vale la pena, porque mantiene a los empleados relacionados entre sí e incrementa la productividad.

Los estudios no bastan - la cultura  es reforzada, constantemente, por medio de la creación de relatos, héroes, ritos y ceremonias.- El saludador de una tienda Walt-mart es símbolo de la cultura de la compañia, de frugalidad, trabajo arduo y servicio para los clientes. los lemas de la compañia también sirven para reforzar las culturas. Transmiten mensajes simples, pero son magníficos para transmitir la visión, la estrategia  y los valores e las compañias. Por ejemplo, el lema de Ford "La calidad es nuestra primera tarea", refleja un gran esfuerzo por cambiar la cultura, centrándose en la producción de autos de mejor calidad y de ser mucho más sensibles a los clientes.

Incluso la arquitectura y los terrenos de una compañia pueden reflejar la cultura de la sociedad. Los terrenos de Nike World, un pinar de 74 acres en Beaveton, Oregon, refleja la energía , juventud y vitalidad ligadas a los productos de Nike y se relaciona con la calidad y la condición física, los valores fundamentales de Nike. De igual manera, las nuevas oficinas centrales de la National Audubon Society en el centro de Manhattan ocupan un edificio centenario en la parte baja de Broadway, renovado en fecha reciente con materiales no perjudiciales para el ambiente. Como transmite la sensación de que se trata de un lugar sano e inspirador para trabajar, se ciñe a la imagen de Audubon.

Como dominar la cultura corporativa (II)

Patagonía, diseñador y distribuidor de ropa técnica para exteriores, cree en una cultura clásica que refleja la personalidad de su fundador. Yvon Chouinard es montañista y activista protector del ambiente, que pasa hasta ocho meses del año lejos de la compañia, probando productos nuevos. Según Kris McDivitt, es director, que aplaude sus esfuerzo: -Todo consiste en la forma de establecer relaciones con las personas-. Además, sea que Chouinard está trabajando en la reforestación en Chile, esquiando con distribuidores en Japón o reunido con montañistas que encuentra fortuitamente en sus viajes, eso es justo lo  que está haciendo: estableciendo relaciones. Sin embargo, al principio, mientras crecía su compañia, Chouinard (como muchos otros emprendedores) se topó con bastantes problemas. Encontró que los "gerentes profesionales" que contrataba no encajaban en su cultura- Se trata de una cultura singular, muy singular. No todo el mundo encaja en ella- comenta Chouinard- He, visto que en lugar de traer a hombres de negocios y enseñarles a ser basureros, es más fácil enseñarles a los basureros a hacer negocios.... Nos hemos dado cuenta que no necesitamos gerentes. Ahora, la empresa está dividida en grupos de trabajo muy pequeños. Las personas que trabajan juntas proponen las soluciones. Así, la visión del fundador ha creado una cultura de relaciones y de trabajo unido. Sólo funciona porque el fundador pone cuidado al contratar al empleados compatibles y al enseñarles la cultura. Esto es lo que quiere decir dominar la cultura.

Como dominar la cultura corporativa (I)

Los gerentes de muchas compañias han tratado de dominar y dirigir al cultura de sus corporaciones. Anita Roddick es una prueba viviente. De hecho, muchos de los casos de ejemplos de este libro hablan de compañias que están viviendo cambios culturales, Kotter y Heskett afirman que un elemento crítico para el éxito de un cambio cultural es el liderazgo desde la dirección. En GE. Jack Welch ha sido un paladín incansable de llevar a la GE al primero o segundo lugar en todos sus negocios. Bob Allen ha dirigido a AT&T, incesantemente, hacia la administracion de calidad y la participación de los empleados. En Con Agra., Mike Harper mejoró los "resultados para los accionistas mediante la satisfacción de los clientes"

En Nissan Motors, Yutaka Kume cambió una organización grande y burocrática otorgando poder a personas que ocupaban estratos más bajos de al organización. En cada uno de estos casos, los cambios culturales han conducido a periodos de mejor desempeño financiero.

El estudio de Kotter y Heskett (V)

The Limited, Inc. ofrece otro ejemplo de la estrecha relación entre la cultura y el desempeño financiero. La cultura d The Limited está muy permeada de los valores básicos e Leslie H. Wexner, su presidente, que dice:-La compañia que sólo se interesa por las utilidades está siguiendo un camino equivocado-. Wexner considera que el "buen" personal es la clave del éxito de un negocio. En The Limited, incluso antes de que se considere la posibilidad de contratar a una persona, esta debe demostrar que comparte la ética y los valores de la compañia: integridad, honradez, tolerancia, franqueza y lealtad. The Limited alienta el desarrollo de una comunidad de empleados que se puede identificar con los clientes, tratarlos con cortesía y ser amables para que se sientan en su casa - No creo que la gente debe manifestar su lealtad a una empresa monolítica de 19 mil o 20 mil millones de dólares. Es mucho más eficaz descompoonerla en unidades que permitan que las personasse identifiquen con ellasy que puedan captar su imaginación particular. Los gerentes de The Limited llaman "socios" a los empleados, porque, segón Wexner- "en realidad están asociados con el éxito del negocio. Así, la cultura de The Limited subraya las relaciones -entre la compañia, los empleados y los clientes- que son fundamento de su éxito financiero."

El estudio de Kotter y Heskett (IV)

Kotter y Heskett encontraron que algunas culturas corporativas son muy hábiles para adaptarse a los cambios y conservar el desempeño e la organización, mientra que otras no lo son. Marcaron la diferencia entre culturas "adaptables" y "no adaptables" y definieron los valores centrales y las conductas comunes en los dos tipos de cultura. La tabla 7-1 resume estas diferencias.

Family Dollar es un ejemplo del éxito financiero que puede producir una cultura sólida - Siempre que entra un cliente, suena una campana, que crea un ambiente acogedor-, dice Peter J. Hayes, su presidente y director de operaciones - Por regla general, sale una persona a recibir a los clientes, no sólo con un "hola", sino también con la mirada-. Esta cultura personal, dirigida hacia los clientes, contribuyó a las ventas de la empresa, que en 1992 sumaron 1.2 mil millones de doláres.

El estudio de Kotter y Heskett (III)

Los resultados del estudio de Harvard arrojan que la cultura tiene un impacto profundo -cada vez mayor- en el desempeño de las organizaciones. El estudio llegó a cuatro conclusiones centrales:

1. La cultura corporativa puede tener un impacto significativo en el desempeño económico de la empresa a largo plazo.
2. La cultura corporativa, quizá, será un factor aún más importante que determine el éxito o fracaso de las empresas en la próxima década.
3. No son raras las culturas corporativas que inhiben el desempeño financiero sólido a  largo plazo; éstas se desarrollan con gran facilidad, incluso en empresas que están llenas de personas razonables o inteligentes.
4. Sí se puede lograr que las culturas corporativas, aunque sean dificiles de cambiar, refuercen más el desempeño.

El estudio de Kotter y Heskett (II)

En un estudio de más de 200 empresas, John Kotter y James Heskett, investigadores de la Escuela de Administración de Harvard, trataron de definir los factores que hacen que las culturas organizacionales tengan más éxito que las de otra. Según ellos, si se pudieran aislara los factores del éxito, entonces las compañias podrían emprender programas para cambiar sus culturas a fin de ser más exitosas.

Kotter y Heskett identificaron dos niveles en la cultura (véase la figura 7-3) uno visible y otro invisible (en forma parecida al iceberg que se mencionó antes). En primer lugar, en el nivel visible, están los estilos y los patrones de conducta de los empleados. En segundo, en el nivel invisible, están los valores compartidos y los supuestos que se han sostenido a lo largo de mucho tiempo. Es más fácil cambiar este segundo nivel. Sin embargo Kotter y Heskett argumentan que los cambios del primer nivel- los estilos y los patrones de conducta- pueden conducir, con el tiempo, a un cambio de las creencias sostenidas con más firmeza. De tal suerte, el cambio cultural es parecido al "impetu" de los deportes:brota de la conducta. En los deportes, tratar de "conseguir impetu" es una receta del entrenamiento que conduce al fracaso, tratar e "ejecutar pequeños detalles" si funciona y, en ocasiones, produce el ímpetu requerido.

Cultura corporativa y su desempeño

Los artefectos, los valores adoptados y los supuestos básicos son fundamentales para entender la cultura organizacional. Según Eliott Jacques, la cultura organizacional está compuesta por "la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor medida, todos los miembros de la organización [y] que los miembros nuevos deben aprender, cuando menos aceptar en parte, para que sus servicios sean aceptados en la empresa"

En otras palabras, la cultura organizacional es un marco que guía la conducta diaria y la toma de decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtención de las metas de la organización. De hecho, la cultura origina y define las metas organizacionales. La cultura debe estar alineada con otros aspectos de las actividades de la organización, por ejemplo, la planificación, la organización, la dirección y el control. De hecho, si una cultura no se alinea con estas tareas, entonces la organización seguramente tendrá dificultades.

Tres elementos básicos de la cultura - Supuestos básicos

Los supuestos básicos, el tercer nivel de la cultura, organizacional señalado por Schein, son la ideas que toman por sentado los miembros de la organización. En una organización, la cultura dicta "la manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de supuestos implícitos.

Antes de 1980, los gerentes de AT&T consideraban que un supuesto básico era que todo servicio que ofrecieran tenía que estar al alcanzar de todos los clientes (por lo menos proyectado para que así fuera). Sencillamente no podían concebir contar con un servicio que sólo estuviera al alcance de unos cuantos clientes. Sin embargo los gerentes, de la joven MCI tenían otros supuestos básicos, una que condujo, en parte, a la revolución de las telecomunicaciones MCI, que instaló sólo dos torres de microondas, una en St. Louis y otra en Chicago, pudo "quedarse" con parte el mercado de AT&T. Actuó cuestionando un supuesto básico de AT&T.

Muchas compañias el ramo de los cosméticos han supuesto que la estrategia acertada para la comercialización gira en torno a la publicidad y las promociones de la forma en que sus productos resaltan la belleza. Anita Roddick y The Body Shop han cuestionado estos supuestos básicos y preparado la mercadotecnia en torno a las actividades políticas de The Body Shop, así como el ambientalismo y el escepticismo en cuanto a la idea tradicional de la belleza.

Tres elementos básicos de la cultura - Valores adoptados

Schein dice que el segundo nivel de la cultura son los valores adoptados. En el capítulo 4 se vio  que un valor era algo que valía la pena hacer o la razón para hacer lo que hacemos. Los valores adoptados son las razones que esgrimimos para explicar por qué hacemos lo que hacemos. Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen de los valores  que adopten en los fundadores de la cultura. Por ejemplo, en DuPont, muchos de los procedimientos y productos son resultado de los valores de seguridad adoptados. No es raro, pues al principio DuPont era una empresa que fabricaba polvora, como dijo que hace poco un presidente de Dupont: "La polvora o se fabrica con seguridad,  o no se fabricara durante mucho tiempo". El valor de la seguridad sigue extendido en la cultura de DuPont, mucho después de los años cuando la producción de pólvora era un quehacer básico. Los miembros nuevos aprenden los valores adoptados y aprenden su significado dentro el contexto de la organización.

La EScuela de Darden de la Universidad de Virginia adopta el valor de ser una "escuela para la enseñanza", donde el profesorado siempre está dispuesto a escuchar las consultas de los estudiantes. Los profesores nuevos aprenden la importancia que tiene el "cafe", un descanso de 25 minutos entre clases, en que los profesores y los estudiantes se reúnen para charlar, de manera informal, de todo, desde las noticias de la mañana, pasando por los resultados del grupo, hasta nuevas ideas para la escuela. Cuando se entrevista a los posibles estudiantes o profesores, siempre se les habla del cafe y , con frecuencia se las lleva a vivir la experiencia. Si bien 25 minutos de tomar café con otros no hace que la escuela sea "una escuela para la enseñanza", si sirve para que los profesores y los estudiantes dirijan su atención a temas que resultan importantes para la mision de su escuela: ser una escuela de administración líder en su campo.

Tres elementos básicos de la cultura - Artefactos

Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles; artefactos, valores adoptados y supuestos básicos (vease la figura 7-2)

Artefactos

Los artefactos son cosas que "uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno". Los artefactos incluyendo productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo. Por ejemplo, si usted entra a las oficinas centrales de una enorme compañia de computadoras, que vale muchos miles de millones de dólares, tal vez encuentre que el director general viste de manera informal, mientras que en otra empresa competidora el director general quizá porte un costoso traje azul marino. Estos dos artefactos diferentes son evidencia de dos culturas muy diferentes de la organización.

Hay artefactos por todas partes y se pueden saber cosas de una cultura con sólo prestarles atención. Piense en algunos artefactos que existen en su universidad o centro de estudios. Se viste la gente de cierta manera? Existen ciertos cursos o métodos de estudio considerados más importantes? Vive la mayoría de los estudiantes en o cerca de la universidad o es ésta una donde no se alojan estudiantes? Trabaja la mayoría de los estudiantes? Es grande o pequeño el porcentaje de estudiantes que "retornan"? Se practican muchas o pocas actividades deportivas? Tiene la universidad un equipo de futbol? Tiene uno de baloncesto? Pueden las mujeres practica la misma cantidad de deportes que los hombres? Todos estos artefactos, y muchos otros, definen, en parte, la cultura de su universidad.

Cultura Corporativa: Una visión femenina del cambio (IV)

Edgar Schein ha definido la cutura así:

Un patrón de supuestos básicos compartidos que fue aprendido por [un] grupo cuando resolvía sus problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su interior, que ha funcionado lo bastante bien como para que se considere válido y, por tanto,  [deseable] para enseñarlo a los miembros nuevos como la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos.

Pro consiguiente, la cultura es la forma en que la organización ha aprendido a manejar su ambiente. Es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y otras ideas que encajan todas para definir lo que significa trabajar  en una organización particular. Cuando se dice que en DuPont existe la cultura de la seguridad, en Del la cultura del servicio y en 3M la cultura de las innovaciones, se está diciendo que el personal de cada una de estas organizaciones ha aprendido una manera particular de resolver muchos asuntos complejos.

Cultura Corporativa: Una visión femenina del cambio (III)

Aunque algunos aspectos de la cultura de la organización son muy evidentes, muchos otros aspectos son menos visibles. La figura 7-1 compara la cultura de la organización con un iceberg. En la superficie están los aspectos evidentes o abiertos-las metas de la organización expresadas de manera formal, la tecnología estructura, políticas y procedimientos, así como los recursos financieros- Bajo la superficie están los aspectos cubiertos u ocultos - los aspectos informales en la vida de la organización - Estos incluyen percepciones, actitudes y sentimientos compartidos, así como una serie de valores compartidos sobre la naturaleza humana, la naturaleza de las relaciones humanas y lo que puede recordar o recordará la organización.

Cultura Corporativa: Una visión femenina del cambio (II)

Aunque algunas organizaciones grandes, como Levi Strrauss y Johnson &Johnson, aceptan algunas de las reglas nuevas, en general es más fácil que los negocios pequeños y nuevos desarrollen este tipo de cultura desde el principio, y no que las organizaciones grandes y establecidas cambien una cultura existente. Además, aunque la mujer no tiene el monopolio del cambio cultural (este blog de texto habla de muchas organizaciones, como Tom's de Maine y Ben and Jerry's donde los hombres optan por valores nuevos). Godfrey señala el papel de la mujer para propiciar este tipo de cambio:

Muchas mujeres están abandonando a las gigantes de Fortune 500 para iniciar sus propios negocios. Otras optan por jamás entrar a las filas de las gigantes. Como ya no se contentan con pasar sus años más productivos en organizaciones selladas con el techo de cristal, ya no están dispuestas a trabajar en compañias que ansiosamente consumen todas las horas de su vida (dejando nada para si mismas, la familia o los amigos), como ya no pueden aceptar ciegamente los viejos supuestos de lo que son y deben ser las empresas, las mujeres están votando con los pies. Estamos cerrándole la puerta a la rigidez de las corporaciones e inventando compañias donde podemos ganar buen dinero, hacer el bien y divertirnos. Estamos creando el material de nuestros sueños más locos.

Cultura corporativa: una visión femenina del cambio (I)

La cultura tradicional de las corporaciones estadounidenses se desarrolló en una época cuando la mujer tenía poca influencia en las organizaciones. Joline Godfrey, en su reciente libro, Our Wildest Derams: Women Entrepreneurs Making Money, Having Fun and Doing Good, afirma que conforme vaya aumentando la cantidad de mujeres que trabajan por su cuenta, constituyendo  pequeñas empresas, se irán abandonando los elementos de la cultura tradicional, a cambio de otra serie de valores de en la que el éxito se define de diversas maneras. Godfrey esboza una nueva serie de valores, diferente a los valores tradicionales de las corporaciones, que anuncian el desarrollo de una nueva cultura empresarial ejempleficada por negocios como The Body Shop:

• Trabajar, vivir, amar, aprender; en lugar de trabajar, trabajar, trabajar.
• Buscar significado y dinero; en lugar de sólo dinero
• Crear redes de relaciones; en lugar de jerarquías de poder
• "No hacer el mal"; en lugar de "que se cuide el comprador"
• Mantén tus recursos; en lugar de "úsalos o piérdelos"
• Crecer en forma natural; en lugar de crecer rápido.
• Dedicate al trabajo y la familia; en lugar de al trabajo o la familia.

La cultura de la organización (II)

Por ejemplo, un supuesto de muchas empresas japonesas grandes era que el trabajador tenía un contrato vitalicio y que no se le debía despedir, incluso aunque las ventas fueran bajas. Es más, las empresas japonesas presuponian que los ascensos a los puestos clave de la jerarquía se debían fundamentar en la edad y la capacidad, y no siempre sólo con la capacidad, como presuponían muchas empresas estadounidenses. Hoy, estas hipótesis resultan acertadas muchas menos veces. Empero, a principios de los años ochenta, estos tipos de supuestos llevaron a los investigadores a pensar en como cosas que parecían una forma muy diferente de organizar una empresa podían tener éxito, aunque se contrapusieran  a todos sus "conocimientos" de las organizaciones. Algunos pensaban que la respuesta quizá radicaba en el concepto de cultura.

Una serie de organizaciones cultivan una cultura particular. En Mary Kay Cosmetics, las ceremonias, los premios, la decoración y otras formas simbólicas de comunicación son características de una cultura  corporativa que guia los actos de los miembros de la organización. En Apple Computer, mientras la compañia avanzaba rapidamente a la posición de líder de su industria, los gerentes se esforzaban por mantener la informalidad y las relaciones personales caracteristicas de una pequeña empresa. Incluso en su mercadotecnia, decian que Apple era una pequeña empresa que ofrecía una alternativa para IBM y otros gigantes de la industria. Tandem Computers subraya a una cultura de incentivos que giran en torno a los empleados, y Minnesota Mining and Manufacturing (3M) dirige su cultura corporativa hacia las innovaciones.

La cultura de la organización (I)

En los pasados 15 años, los estudiosos de las organizaciones han ampliado el concepto de la cultura organizacional para explicar mucho de lo que ocurre en las organizaciones. Por qué usan camisas blancas los gerentes de IBM? Por qué escriben los miembros de Procter&Gamble memoranda de una sola página? Por qué  empiezan la mayoría de las juntas de DuPont con una charla sobre la seguridad? Se trata de misteriosos rituales tribales? Sin duda, todo esto no se puede explicar, completamente en términos de las corrientes de la teoría tradicional de la administración que se explicó en el capítulo 2.

Hasta principios de los años ochenta, que coincidieron con el aumento de la influencia del llamado compromiso dinámico, muchos pensaban que no bastaba con entender la estrategía (parte de la planificación) de la organización y su estructura (parte de la organización) para tener una explicación válida  de su quehacer. Empero, muchos estudiosos empezaron a ver que en las organizaciones pasaban muchas más cosas que sólo desarrollar productos y servicios nuevos y prestar atención a las jerarquias y el poder. Los investigadores, acicateados en parte por su interés por entender organizaciones que no tenían su sede en EStados Unidos y que funcionaban con supuestos básicos bastante diferentes empezaron a usa el concepto de cultura perteneciente a la antropología para entender algunas de estas diferencias básicas.

Definición de la Cultura en las organizaciones

La cultura ha sido un concepto importante, desde hace mucho tiempo, para entender a las sociedades y los grupos humanos. Muchas personas recuerdan con gusto las fotos de "culturas" exóticas publicadas en el National Geographic o haber leido los estudios de Margaret Mead, la antropóloga que escribió sobre la cultura indígena de la isla de Samoa. La cultura, en este sentido antropologico e historico, es la médula de un grupo o sociedad especificos-aquello que distingue la forma de interactuar de los miembros, entre sí y con los extranjeros- y cómo logran lo que hacen.