sábado, 31 de mayo de 2014

Cultura y Pluriculturalismo

Formar parte de una organización es ser parte de su cultura. Como ilustra el caso de estudio "la forma en que se hacen las cosas aquí" tiene un impacto profundo en los resultados de la organización. La forma en que las personas interactúan en la organización y lo supuestos básicos que se formulan son parte de la cultura de la organización. Anita Roddick ha desafiado algunas de las ideas que prevalecen en su industria. En The Body Shop la cultura subraya el valor de la mujer, el espíritu emprendedor y el ambiente natural.

Dados los cambios del panorama mundial que se esbozaron en los capítulos 3 y 5, las organizaciones de hoy enfrentan el reto de adoptar una cultura organizacional que no sólo sea flexible, sino también sensible a las muchas diferencias culturales que enfrentan los miembros de la organizacion, dentro de las sociedades y entre ellas.

Las diferencias culturales de la sociedad estadounidense han salido a la luz en los pasados años, conforme una mayor cantidad de grupos a tenido accesos a los mecanismos de la voz política. Muchas personas son más sensibles a la necesidad de apreciar las diferencias de raza, sexo, capacidades físicas, orientación sexual e identificación étnica.


Como las organizaciones de hoy toman parte en la economia global, nosotros, como miembros de la organización, también debemos ser sensibles a las diferentes opiniones culturales que encontramos cuando ampliamos nuestro horizonte más allá de nuestro país. El propósito de este capítulo es analizar el concepto de de la cultura de la organización, descubrir su funcionamiento y entender los retos y oportunidades del pluriculturalismo en nuestro pais y en el extranjero relacionados con las organizaciones del presente.

viernes, 30 de mayo de 2014

La Gerencia: Un toque personal (IV)

Sin embargo, Roddick controla la cobertura de prensa, y no al contrario. Demostró su capacidad para lograr una cobertura favorable al principio, cuando The Body Shop se acababa de inaugurar.  Roddick abrió la primera tienda junto a una funeraría. Cuando recibió una carta formal de sus vecinos enterradores, filtró a la prensa que estaban confabulando en su contra, una pobre tendera luchona. El día que se publicó el caso, Roddick tuvo ventas por 200 dólares.

La atención prestada a la comunicación ha desempeñado un papel medular en la forma en que Roddick ha manejado el éxito de The Body Shop. En los primeros días, Roddick pensaba que era necesario ocultar los problemas económicos que tenía en realidad.

- Los amigos me llamaban cuando llegaba un franquiciario potencial y sosteníamos una conversión verdaderamente ridícula. Ring Ring. "Ah, si, ahí es donde querría la franquicia, en la calle Barry de Edmonds? No, creo que no es una población adecuada para ello.  Además, ya hemos recibido otras 14 solicitudes" Hacía esto constantemente.

La imagen de éxito que fabricó no tardó en hacerse realidad.


jueves, 29 de mayo de 2014

La Gerencia: Un toque personal (III)

- Siempre estoy disponible para la prensa - comenta Roddick -. Creo firmemente que la pasión convence y transmito muchísimo etusiasmo.

Está claro que Roddick reconoce el valor que tiene que los medios hablen de The Body Shop:

- Si coloco en nuestro cartel de Colourings (una línea de maquillaje) en los escaparates de las tienes, ello producirá ventas y utilidades - afirma Roddick-. No ocurre los mismo con un cartel para detener los incendios en las selvas tropicales. Éste produce un estandarte de valores, víncula con la comunidad, pero no aumenta las ventas. Lo que aumenta las ventas es la aburrida revista Glamour diciendo que la princesa Diana usa productos de The Body Shop. Entonces recibimos 7,000 llamadas telefónicas solicitando nuestro catálogo. No se puede medir el efecto.

Además Roddick  ha encontrado que ella se debe comercializar al igual que la imagen que transmite cabe dentro de los valores que postula.

- El personal no quiere verme en abrigos de pieles ni autos grandes, o actuando como que tengo millones de dólares -dice Roddick-. Quieren verme como soy. Otra personas, "the City" (El Wall Street de Londres) quieren verme respetable. Así que uno está tratando con infinidad de personas diferentes. Existen muchas palancas en la plataforma para dirigir un negocio.

miércoles, 28 de mayo de 2014

La Gerencia: Un toque personal (II)

Muchos de los valores del personal de Roddicks han influido en la cultura corporativa de The Body Shop. De hecho, la empresa se mueve gracias a su profunda entrega, lo que ella llama "electricidad y pasión", que no pueden sino engendrar entusiasmo y elevar el ánimo de empleados, clientes y la comunidad. Al mismo tiempo, Roddick también se concentrara  en sus responsabilidades gerenciales especificas primordialmente (aunque no sólo) el desarrollo de productos y la mercadotecnia.

La forma en que Roddick usa la mercadotecnia suele distinguir a The Body Shop no sólo de sus competidores directos, sino también de casi todas las demás empresas. The Body Shop no invierte dinero en publicidad para los consumidores. La organización, se fundamenta en la idea de que los consumidores están abrumados por los muchos comerciales que llenan el mercado. Por consiguiente, The Body Shop dedica el dinero para promociones de activismo social, en lugar de invertirlo en publicidad para los consumidores.

- Antes no podíamos darnos el lujo de hacer publicidad - recuerda Roddick- Ahora nos daría mucha verguenza hacerla.

En cierto sentido, la negativa de la organización para hacerse publicidad se ha convertido en un elemento de la cultura corporativa.

Roddick no comercializa su compañia de una manera tradicional. En cambio persigue con afán caminos por los cuales la empresa puede captar la cobertura gratis por parte de los medios. En esto, la comercialización de The Body Shop se parece a una campaña.


martes, 27 de mayo de 2014

La Gerencia: Un toque personal (I)

Anita Roddick, fundadora y directora administrativa de The Body Shop International, es un ejemplo de cómo la personalidad y los valores de un gerente pueden, de hecho, definir el rol del gerente y contribuir a dar forma a una organización. The Body Shop vende productos que "limpian y embellecen la piel" y aunque parece una "compañia  con boutiques de cosméticos", en realidad, es otra cosa.

The Body Shop fue fundado en 1976 por Roddick y su esposo Gordon. En esa fecha la pareja constituyo el negocio  para que Anita tuviera una forma de vida y pudiera mantener a sus dos hijos mientras su esposo Gordon realizaba su sueño de ir a Buenos Aires a Nueva York montando a caballo. Cuando Gordon se fue, Anita dirigía una sola tienda en Inglaterra, cuando volvió 10 meses después, había dos tiendas y otra más estaba por abrir.

Hacia principios de de los años noventa, The Body Shop se había convertido en un éxito económico. En 1992, The Body Shop arrojó ingresos por 265 millones de dólares en todo el mundo y registró una tasa de crecimiento del 23 por ciento en el primer semestre de 1993. Al mes de Noviembre de 1993, había casi 1000 tiendas de The Body Shop repartidas por 43 países en el mundo.


lunes, 26 de mayo de 2014

Definición de Calidad (I)

Qué es una educación de calidad? Pregunta sencilla, pero dificil de contestar. La educación de calidad  dependerá de cuáles sean sus objetivos  y qué piensa hacer con sus estudios. Por ejemplo, una educación de calidad variará dependiendo de que usted quiera ocupar un puesto gerencial en una pequeña empresa o un doctorado en filosofía. La definición de la calidad de la educación depende de la posicion que usted tenga en la institución que proporciona la educación, sea usted profesor, estudiante, gerente o una empresa que contrata a estudiantes y egresados de centros de estudio. Además, la definición de la educación de calidad  debe tomar en cuenta que la educación forma parte de un sistema. La calidad en una parte del sistema puede ser estupenda, pero de peor calidad en otras partes del sistema, conduciendo a la disminución general de la calidad de la educación. El documento 8-1 es un ejercicio para definir  la calidad.

El término calidad representa un concepto muy complejo que se ha convertido universalmente, en uno de los más atractivos para la teoria de la administración. Hoy, en el mundo de las empresas, se ha iniciado la revolución de la calidad. Aunque esta preocupación por la calidad es muy antigua (como se verá mas adelante) por ahora baste decir que hoy por hoy, todo negocio quiere tener productos y servicios de calidad  y con ello queremos decir productos y servicios que son superiores a la media, que tienen el nivel de desempeño necesario y son asequibles.

Lloyd Dobbins y Clare Crawford-Mason han entrevistado a muchos autores que han escrito, recientemente,  sobre la calidad y han llegado a la conclusión de que "ninguna de las personas con las que hemos hablado se pone de acuerdo en una definicion exacta de lo que es la calidad. Citan a John Stewart asesor de McKinsey: "No existe  una única definición de calidad... La calidad es una apreciación de que una cosa es mejor que otra. Va cambiando a lo largo de la vida y cambia de una generación a otra, además varia de acuerdo con las diferentes facetas de la actividad humana. El significado de calidad cambió en Motorola cuando la gente empezó a concederle mayor importancia. 

Takeout Taxi Entrega a domicilio (VII)

En una encuesta realizada por la Asociación Nacional de Restaurantes, a principios de los años noventa, 41 por ciento de los encuestados dijo que pediría entregas a domicilio  de comida de un restaurante establecido si el servicio existiera. Así, Abt ha dado forma al servicio de proporcionar "pequeñas complacencias".

- No se trata de comida para gourmets. Se trata de que es lunes -y-no-tengo-ganas-de-meterme-a-la-cocina, explica Abt. No pretendemos entregar un chateaubriand para dos. Se trata de una pequeña complacencia casi para cualquiera.


Preguntas del Caso

  1. Qué tipo de oportunidades aprovecha Takeout Taxi?
  2. Cómo ha cambiado el mercado Takeout Taxi?
  3. Qué oportunidades de reinventarse tiene Takeout Taxi?

domingo, 25 de mayo de 2014

Takeout Taxi Entrega a domicilio (VI)

Takeout Taxi también participa del éxito que ha producido en los restaurantes  que cubre. Desde 1991, cuando la compañia empezó a otorgar franquicias, ha aumentado sus entregas anuales de 83,000 a 958,000 y las ventas se han multiplicado de 2 millones de dólares en todo el país, a más de 23 millones de dólares. La tienda de Herndon, Virginia, atendió un mercado de unos 30,000 domicilios y realizó un promedio de 2,000 entregas a la semana, del orden de 25 dólares cada una. Hacia finales de 1993, Takeout Taxi estaba entregando comidas de unos 750 restaurantes de los 66 mercados donde realiza actividades.

Aunque Abt pensó, al principio, que el mercado estaba compuesto por familias muy ocupadas, con dos ingresos, ha visto que es mucho más amplio.

- Todo el mundo tiene pereza, cuando menos, una vez al mes.


sábado, 24 de mayo de 2014

Takeout Taxi Entrega a domicilio (V)

Los restaurantes que han decidido trabajar con Tkeout Taxi, al parecer, han obtenido grandes beneficios.

- Personalmente pregunté cómo funcionaria - dice Mary Sue Kintzer, gerente de Country Oven de Linglestown, Pennsylvania -. No podía imaginar un sistema que estuviera organizado como éste, que nos hiciera ver tan bien cómo lo hace.

Según R. D. Frye, gerente de Friday's T.G.I., Takeout Taxi ha logrado aumentar el interés de los clientes por los restaurantes que cubre. el restaurante promedio afiliados a Takeout Taxia ha registrado un incremento de ingresos de entre 3 y 12 por ciento, en una industria con crecimiento nulo.

- Tenemos un restaurante muy pequeño- sólo unas 75 plazas - y los fines de semana la espera por una mesa puede llegar hasta dos horas -explica Rob Cotton de Iguana Cantina en Waltham, Massachusetts-. Ahora puede atender a otro grupo de personas, con cuentas de 14 dólares, por medio de la entrega a domicilio.

viernes, 23 de mayo de 2014

Takeout Taxi Entrega a domicilio (IV)

-  Su mayor temor es que los clientes no reciban una comida de la misma calidad - dice Ron Paul, presidente de Technomic Inc. De Chicago Illinois - Alguien llega a un restaurante y dice: Que ricas Costillas" y después llaman por teléfono y piden las costillas para que se las lleven a casa. Pero cuando llegan a su casa, no son tan buenas y entonces el cliente no vuelve al restaurante.

- Para conservar la calidad de la comida. Takeout Taxi no sólo entrega los alimentos en recipientes térmicos sino que también limita estrategicamente el área de servicio de cada uno de los restaurantes que representa.

El verdadero secreto consiste en que estamos establecidos en ciertas zonas donde el tiempo máximo para llegar a la casa más distante es de 15 minutos -explica  John Addison, franquicitario de la ciudad de Kansas.

Sin embargo, Paul es de la opinión que no sólo se trata de tiempos de entrega.

- Hay una parte de ego - afirma -. La experiencia de una costilla que vale 25 dólares no se puede entregar a domicilio.

jueves, 22 de mayo de 2014

Takeout Taxi Entrega a domicilio (III)

-Cuando hacemos una promoción de mercadotecnia por correspondencia, para los servicios a domicilio, llegamos a obtener una tasa de respuesta de 40, 50, 60 por ciento -explica Abt- Estas tasas de respuesta son insólitas.

Al principio, muchos dueños de restaurantes no respondieron bien a la posibilidad de que se entregara a domicilio el producto de terceros. Takeout Taxi requiere una tasa descuento mayorísta sobre los comestibles que entrega; sus ingresos proceden de la diferencia entre la tasa mayorista y el precio del menú que paga el cliente. Algunos dueños de restaurantes han afirmado que sus utilidades se verían afectadas si vendieran con esa tasa de descuento y, por tanto no se han decidido a trabajar con Takeout Taxi.

- Tienen la idea de que un descuento del 30 por ciento les afectará, y no ven las entregas a domicilio como un servicio adicional que no aumenta su personal ni su planta de material - comenta Chuck Kersio, dueño de Tortilla Factory- Cuando pienso que los únicos costos que tengo son del alimento y el empaque, incluso aunque los costos de persona me aumenten un poco, la actividad sigue siendo más rentable que el comedor  de mi restaurante.

Además, algunos dueños de restaurantes tenían que entrar al mercado de las entregas podría efectuar la forma en que se percibia la calidad de sus alimentos. Por proteger su negocio central del comedor del restaurante, muchos dueños de estos no han querido ceder el control de los platillos que sirven.

miércoles, 21 de mayo de 2014

Takeout Taxi Entrega a domicilio (II)

-  No se trata de un servicio d entrega de alimentos - afirma Abt y comenta-. Somos una empresa comercializadora que hace entregas. La mayor parte de los dueños de restaurantes están ocupados administrando su negocio. No tienen tiempo ni capacidad para la comercialización dirigida a un objetivo. Su forma primaria de comercialización es en razón de la ubicación. No hacen mucho más.

Pero Takeout Taxi si lo hace.
- Creamos bases de datos computarizados de clientes que comen en su casa, con todo y nombres, direcciones, cumpleaños y aniversarios - señala Abt-. Los usamos para dirigir programas por correspondencia directa, con formas  como cupones y registros que nos permiten seguirles la pista.

Por medio de los pedidos entregados y las promociones internas. Takeout Taxi consiguió lo nombres y la información personal para una base de datos que incluye  a más de 200.000 clientes de restaurantes para finales de 1993. esta base de datos permitió  a Takeout Taxi diseñar programas de comercialización, increiblemente eficaces, dirigidos a una meta, que le sirivieron para aumentar las ventas de los restaurantes.


martes, 20 de mayo de 2014

Takeout Taxi Entrega a domicilio (I)

En 1987, cuando Stephen Abt era ejecutivo de desarrollo de productos nuevos en U.S. Sprint, nació su primer hijo. De repente, su vida y la de su mujer cambiaron drásticamente.

- Fue como me había dicho todo el mundo, un cambio radical en mi vida - recuerda Abt-. Antes salíamos entre cuatro y seis veces al mes. Creo que durante el primer año de vida de nuestra hija si salimos entre cuatro y seis veces en todo ese tiempo, fue mucho.

Sin embargo, no siempre tenían ganas de ponerse a cocinar. Abt y su esposa no eran los únicos; el éxito de Domino's pionera en entregar comida preparada a domicilio, reflejaba la verdadera necesidad que atendían los repartidores a domicilio. "La gente tenía la enorme necesidad de la comodidad de alimentos preparados entregados a domicilio", pero muchos querían más que una pizza.

Ante esta oportunidad. Abt renunció  a su puesto administrativo en Sprint, donde ganaba 100,000 dólares al año, y constituyó Takeout Taxi, pero entregar alimentos a domicilio. A diferencia de Domino's, Takeout Taxi no tiene relación alguna con la preparación de alimentos; por el contrario, se pone en contacto con los restaurantes locales que reciben pedidos y entrega la comida a los clientes en su domicilio, oficina u hotel. Takeout Taxi concentra su energía en campos que los restaurantes suelen descuidar.

lunes, 19 de mayo de 2014

Ideas frescas en Fresh Fields (IV)

Gran parte de la base de Fresh Fields consiste en establecer relaciones relaciones. La cálida relación entre la empresa y sus socios es la médula. A partir de ahí, los socios establecen relaciones con los proveedores para dar el toque personal que forma parte integral de la imagen de calidad de Fresh Fields.

Conforme a los compradores recorren las tiendas, se les regalan muchísimas muestras gratis.

- Al principio, combraba productos orgánicos y gastaba entre 25 y 30 dólares cada 15 días, más o menos - dice Merri Mukai,ama de casa de Annandale,Virginia-. Después probé los productos de panadería y aumenté el gasto a 60 dólares. Ahora ya compro carne y estoy echándole un ojo al pescado. Defnitivamente me tiene atrapada.

- Garantizamos su satisfacción sin condiciones - dice Fresh Fields- Usted puede considerar que nuestra garantía es una oportunidad para aventurarse y probar productos nuevos, sin correr riesgos. Si por cualquier motivo usted no estuviera del todo satisfecho con algún producto adquirido en Fresh Fields, con gusto le reembolsaremos el total de su costo.

domingo, 18 de mayo de 2014

Ideas frescas en Fresh Fields (III)

Gran parte del éxito de Fresh Fields se puede atribuir al hecho de que la empresa sólo ofrece productos muy frescos, con frecuencia producidos localmente. La empresa elige a los productores para encontrar a aquellos que usan métodos naturales para el control de plagas y aplican la menor cantidad de productos químicos agrícolas. Además Fresh Fields busca carne y aves en las granjas, no en las fábricas, para evitar  los productos químicos  de engorda que se usan con frecuencia. Asimismo Fresh Fields hace un esfuerzo por conocer bien a las personas que pescan los productos, buscando peces de aguas profundas y limpias, y no de aguas costeras donde hay mucha contaminación.

Sin embargo, según  Kahn, la clave del éxito de Fresh Fields radica en complacer al cliente. 

- Todo el mundo dice lo mismo: complacer al cliente; pero aunque todo el mundo lo dice, no hay muchos que lo hagan en realidad. El cliente es más listo que todos nosotros juntos. En este caso estamos creando una organización que busca y tiene siempre en mente la satisfacción  del cliente.

Fresh Fields está imbuido de una cultura cálida, amigable y servicial que empieza con Khan y pasa por todos los intereses que la componen: empleados, proveedores, clientes y miembros de la comunidad.  Mientras que en otras tiendas, por ejemplo en Wal Mart, hay una sola persona que da la bienvenida símbolicamente, todos los empleados de Fresh Fields son una especia de "saludadores" que buscan mercancía, sonríen y saludan a los compradores cuando pasan a su lado. Dentro de la compañia no hay empleados, sólo hay "socios" y Kahn conoce por su nombre a muchos de ellos.

sábado, 17 de mayo de 2014

Ideas frescas en Fresh Fields (II)

Un equipo de emprendedores constituyó Fresh Fields en 1991. El equipo estaba compuesto por Mark Ordan, de 33 años, que se dedicaba a la banca de inversión en Goldman Sachas en calidad de director ejecutivo y presidente; Leo Kahn, de 75 años fundador de Staples, las prósperas tiendas de material para oficinas, en calidad  de presidente del consejo, y Jack Murphy, de 44 años, ex gerente de la cadena de supermercados Heartland de Nueva Inglaterra, en calidad de director general de operaciones.

En los primeros 19 meses, se inauguraron cinco locales Fresh Fields en MAryland y Virginia y la cadena se expandio hacia Pennsylvania e Illiniosy, hacia mediados de 1994, Fresh Fields había inaugurado un total de 14 tiendas en los cuatro estados y tenía planes para otras más.


viernes, 16 de mayo de 2014

Ideas frescas en Fresh Fields (I)

Fresh Fields es sólo un supermercado, pero en verdad es excelente para vender su imagen: "Tenemos alimentos super"

Fresh Fieldses una tienda de abarrotes "New Age", que se ubica entre la tienda de alimentos naturistas y el supermercado tradicional. No es sólo una tienda de alimentos naturistas porque manejan una variedad más amplia de comestibles, entre ellos pasta fresca, panadería de horno propio, mariscos, pescados y embutidos. Lo que distingue a Fresh Fields de los supermercados es lo que no está en sus anaqueles, más que lo que está en exhibición, pues los clientes de Fresh Fields no encontrarán comestibles con muchos conservantes ni sabores artificiales, como Jell-O y Oreo, que pueden adquirir en otros supermercados. Fresh Fields ofrece "productos orgánicos y convencionales, carnes, mariscos, pescados, lácteos, panadería de su horno, embutidos, alimentos preparados para vegetarianos y gourmets y una amplia gama de quesos, todo un departamento de latas y una amplia variedad de complementos, cosméticos para piel delicada y productos naturales para la salud, así como artículos para el hogar que no son nocivos para el ambiente."

La llegada de Fresh Fields coincide con la del New Age, la tendencia de los años noventa a tener mucha conciencia de la salud, y la empresa no ha tenido empacho en aprovechar las nueva preferencias de compra de los consumidores que se derivan de esta tendencia. Según un estudio realizado en 1992 por Health Focus, una empresa de Pennsylvania especializada en encuestas, 90 por ciento de los compradores dicen que la salud se ha convertido en un factor importante para determinar el tipo de comestibles que adquieren. Esto quizás explique por qué muchos estadounidenses están dispuestos a pagar hasta 20 por ciento más por los alimentos naturales. De hecho, el precio extra de Fresh Fields suele rondar por el 5 por ciento y los productos orgánicos de Fresh Fields, producidos localmente, cuando son de temporada pueden costar incluso menos que los productos vendidos en otros supermercados.

jueves, 15 de mayo de 2014

Explicar la importancia de reinventar las organizaciones

Cuando una organización está implantada y funcionando, se debe atender la renovación de las relaciones que componen la organización. Se trata de una práctica gerencial que se refiere a reinventar las organizaciones existentes. El término más usado para ello es el de espirítu intraemprendedor, que es tan vital para las organizaciones existentes como lo es el espíritu emprendedor para el funcionamiento fluido de las pequeñas empresas nuevas. Reinventar una organización quiere decir superar la complacencia y fomentar las actividades creativas de los esfuerzos humanos en las organizaciones.

miércoles, 14 de mayo de 2014

Explicar los rasgos psicológicos fundamentales de los emprendedores

Se han realizado muchos estudios de las características de los emprendedores. La teoría más importante de las raíces psicologícas de los emprendedores fue planteada por McClelland, quien encontró que ciertos tipos de personas tienen gran necesidad de logro y que ciertos tipos de sociedades  tienden a producir una gran necesidad de logro. Begley y Boyd identificaron cinco dimensiones -necesidad de logro, posición de control, tolerancia ante el riesgo, tolerancia ante la abiguedad y comportamiento Tipo A- que, al parecer, diferenciaban a los fundadores y gerentes de pequeñas empresas del ejecutivo típico. Además algunas circunstancias sociales, como la falta de oportunidades para prosperar o los sueldos de los empleos, suelen llevar a ciertas personas a convertirse en emprendedores.

martes, 13 de mayo de 2014

Trazar una diferencia entre espíritu emprendedor y administración

El espíritu emprendedor ahora es un campo de estudio importante y contribuye al crecimiento  económico y la productividad de una sociedad, a su oferta de tecnologías, productos y servicios y al rejuvenecimiento de la competencia en los mercados. El espíritu emprendedor difiere de la administración en que el espíritu emprendedor implica iniciar cambios en la producción y la creación de una organización nueva, mientras que la administración entrañan la coordinación constante del proceso de producción en una organización existente.


lunes, 12 de mayo de 2014

Definir el espíritu emprendedor

El hecho de tomar una idea e inventar una organización para desarrollar dicha idea se llama espíritu emprendedor. El emprendedor, que considera que el cambio en el ambiente le ofrece oportunidades, usa los factores de la producción para producir bienes y servicios nuevos. El espíritu emprendedor difiere de la administración porque se concentra en iniciar cambios. El espíritu emprendedor se puede dar cuando una persona o grupo de personas inician un negocio nuevo.

domingo, 11 de mayo de 2014

Entender la importancia de la pequeña empresa

Las organizaciones van y vienen, cambian, sobreviven y vuelven a cambiar. Al principio y en el fondo de esta evolución está el fenómeno, con frecuencia olvidado, de la pequeña empresa. Más del 50 por ciento de los Estadounidenses empleados en 1990, por ejemplo, trabajan en organizaciones con menos de 500 empleados, la línea de divisoria convencional entre negocios "grandes" y "pequeños", Todos los días, nuestra vida son alcanzados por los productos de pequeñas empresas.

sábado, 10 de mayo de 2014

La Reingeniería de la corporación (III)

De hecho, los directivo de muchas universidades y centros de enseñanza superior han realizado proyectos de reingeniería para reunir los complejos programas de orientación para los estudiantes del primer año. La orientación involucra todo - y a todos - desde lo relacionado con las inscripciones para el primer semestre de clases hasta recibir instrucciones de los reglamentos sociales que rigen a la universidad. Pensar en cómo asegurar la congruencia, eficiencia y eficacia de la orientación de una tarea enorme y pensar así sobre el proceso entero es el sello e la reingeniería.

La reingeniería implica que las organizaciones están cambiando los patrones de las relaciones no las entidades fijas como máquinas y edificios. Tom Peters, coautor el libro In Search of Excellence ha estudiado docenas de casos en que los miembros de las organizaciones reciben "empowerment" (más facultadades) para producir indeas, productos y relaciones nuevas. El empowerement (véase el capítulo 13) que él llama administración de la liberación, procede de organizaciones flexibles y, sobre todo, de una actitud administrativa tendente a las actividades humanas creativas. Sobre el ritmo frenético de la competencia moderna, Peters escribe "Quienes sobrevivan, gerentes y no gerentes por igual, simplemente tendrán que hacer que su propia empresa cree sus propios proyectos" Muchos gerentes la prestan atención a reinventar sus organizaciones todos los días.

viernes, 9 de mayo de 2014

La Reingeniería de la corporación (II)

Según Hammer, "la reíngenieria significa reconsiderar y rediseñar, radicalmente, estos procesos mediante los cuales creamos valor para los clientes y realizamos el trabajo". Ennumera la velocidad, la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. Aetna Life and Casualty, Taco Beel y AT&T son apenas unas cuantas de las compañias que menciona Hammer y cuyos líderes han salido al frente para decir: "Esto no aguanta! Tenemos que hacer las cosas de otra manera" Argumenta que "el sello e una compañia realmente exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. No exista una fórmula que siempre gane."

Como estudiante universitario, usted probablemente puede pensar en profesos de universidades y centros de educación superior que podrían necesitar un análisis de reingeníeria. Suponga que usted tardó días y días en conseguir las firmas necesarias para algo como llevar más materiales en un semestre, estudiar en el extranjero, o estudiar dos carreras. A pesar del hecho de cada autorización considerados por separado, puedo tener un sentido perfecto, un proyecto de reingeniería podría hacer la vida mucho más productiva para todos los interesados.

jueves, 8 de mayo de 2014

La Reingeniería de la corporación (I)

El enfoque que ha sido más promovido recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la "reingeniería de la corporación", como llamaron Michale Hammer y James Champy a su libro. La reingeniería implica una revaluación profunda del sentido general de la organización particular Hammer y Champy sugieren a los administradores que formulen una pregunta básica de su quehacer: "Si estuviera creando esta compañia hoy, dado lo que sé y la tecnología actual, cómo sería?" En otras palabras, los administradores deben suponer que estan empezando en "una hoja en blanco"

Hammer y Champy observan que las organizaciones pueden tender al estacionamiento cuando los miembros de la organización -incluios los gerentes- se concentran en sus "cercanias" más proximas - como sus trabajos y departamentos - en lugar de hacerlo en los patrones más amplios de las relaciones en que trabajan y que influeyen en la vida de otros. Así, la reingeníeria implica redifinir procesos como patrones de relaciones que conectan a los miembros de la organización con las personas ajenas a la misma Hammer y Champy presentan muchos ejemplos de organizaciones que han aplicado la reingenieria a tareas simples de la organización como procesar un pedido de un cliente - que antes llevaban semanas, incluso meses. La reingeníeria cuando a pesar del hecho de las tareas individuales están bien definidas y bien realizadas, el efecto total en otras personas de estos esfuerzos es ineficiente para la organización e insatisfactorio para los clientes y terceros.

miércoles, 7 de mayo de 2014

La carnada como riesgo intraemprendedor (III)

En fecha más reciente, el "espíritu intraemprendedor" se ha usado para describir lo que otros llaman intraempresariales; otros más hablan de "riesgos corporativos internos". Senge habla de las nuevas "disciplinas" del liderazgo que los gerentes pueden emplear para dar forma a sus organizaciones en tiempos de reflujo. Sin importar el nombre, la idea central es que los gerentes deben tener capacidad para reinventar los patrones de las relaciones que componen sus organizaciones.
Ejemplo de una organización que se está reinventando es el zoológico de San Diego, que está cambiando para convertirse en una organización prototipica de aprendizaje. El zoológico, de fama mundial, está empeñado en convertirse en una organización que enseña a los visitantes cosas acerca de los animales y sus hábitar, así como de la conservación del ambiente. Para lograr esta misión, los gerentes del zoológico a encontrar formas nuevas para coordinar su complejo de trabajo. A efecto de reunir una diversa serie de funciones y habilidades, se ha recurrido a muchos equipos interdisciplinarios. Los equipos establecen sus presupuestos y programas y participan en el proceso de contratación. El resultado es que los empleados y los administradores han encontrado que son más productivos que nunca antes. La meta de convertirse en una organización educativa ha llevado el zoológico a desarrollar un enfoque nuevo ante los visitantes, que vuelvan una y otra vez porque aprenden algo nuevo con cada visita.

martes, 6 de mayo de 2014

La carnada como riesgo intraemprendedor (II)

El espíritu intraemprendedor requiere la atención especial de los gerentes porque su diseño van en contra de la composición de las actividades establecidas de la organización. Por tanto, cabe esperar que los siguientes partos sean importantes para respaldar el espíritu intraemprendedor.

  1. Metas explícitas para los procesos del espíritu emprendedor.
  2. Un sistema  de intercambio de la información entre los gerentes y los intraemprendedores
  3. Enfasis en la responsabilidad y la obligación de las personas
  4. Recompensas para los esfuerzos creativos.

lunes, 5 de mayo de 2014

La carnada como riesgo intraemprendedor (I)

Una de las empresas que ha tenido éxito en la innovación y el desarrollo internos es Du Pont. Una empresa interesante fue la creación de un negocio nuevo, de muchos millones de dólares, de carnada de cangrejo de río, dentro de la empresa existente. La idea de la empresa nació en una planta de polímeros de Du Pont en Louisiana, con un empleado de la planta que amaba el cangrejo de rio. Cuando preparaba sus carnadas, tenía que reemplazarlas cada dos días porque la carnada se desintegraba. El amante de los cangrejos pensó que el polímero de Du Pont se podía usar para mantener la carnada más tiempo. Trabajó con uno de los químicos de la planta, quien le proporcionó las muestras. La colaboración resulto en la invención de una carnada que no desintegraba en cinco días. El producto se comercializó usando la división e productos agrícolas de Du Pont para manejar la distribución y las ventas. Aunque el riesgo financiero era poco, el proyecto claramente implicaba un mercado nuevo y una administración con un espíritu intraemprendedor.

En Du Pont, estas actividades pueden llevar a reconocimientos económicos y no económicos. Después del hecho se otorgan bonos discrecionales por ofrecer apoyo organizacional a sus miembros. También existe apoyo voluntario, formal o informal, de diferentes partes de la organización. Se alienta a los innovadores a buscar ayuda de personal ajeno a su campo inmediato de acción. Con frecuencia, la gente realiza trabajo técnico, de hecho en forma voluntaria.

domingo, 4 de mayo de 2014

Las actividades intraemprendedoras (II)

El desarrollo de emprendedores e intraemprendedores se reduce a un princpio bastante sencillo: los humanos estan dotados de un impulso por crear, es decir, por dar vida a algo que jamás haya existido o funcionado con ese grado de calidad. Por consiguiente, las empresas pueden fomentar innovaciones que les produzcan utilidades, si promueven que sus empleados piensen como intraemprendedores y les dan la libertad y la flexibilidad para perseguir sus proyectos, sin abrumarlos con su inercia burocrática. Muchas empresas han tenido éxito fomentando y creando riesgos intraemprendedores, entre ellas Merck, 3M, Rubbermaid, Johnson&Johnson Corning,General Electric, Raychem, Compaq y Wal-Mart.

sábado, 3 de mayo de 2014

Las actividades intraemprendedoras (I)

En la economía acelerada de hoy, a las empresas que no se adapten a su ritmo quizá le podría ocurrir lo mismo que al dinosaurio. Muchas empresas grandes, han perdido el espíritu emprendedor con el que empezaron. Conforme han ido creciendo, su capacidad para ser innovadoras y flexibles quizás haya quedado ahogada por su mero tamaño y el éxito de la organización. Pero las grandes corporaciones establecidas pueden encontrar la manera de seguir el ritmo y de competir con compañias más pequeñas y más agiles. Se han acuñado muchísimos términos para describir cómo pueden los gerentes evitar que las organizaciones se estanquen, haciendo que éstas se adapten más y promueven climas organizacionales que respalden el aprendizaje creativo. Quizás el mejor término de los usados para este proceso sea espíritu intraemprendedor. El espíritu intraemprendedor, que evidentemente se basa en el "espíritu emprendedor", consiste en iniciar y desarrollar empresas nuevas dentro de una organización existente.

viernes, 2 de mayo de 2014

El secreto del éxito de Starbucks

El éxito de Starbucks no se puede atribuir a un solo factor . La perseverancia, los tiempos, la planificación cuidadosa y un poco de suerte han contribuido al negocio lucrativo del presente.

Para Schultz, los sueños y la visión dictaban cautela, ser emprendedor no significa actuar a tontas y a locas ni corregir riesgos inncesarios. Por el contrario, Schultz articuló una visión inicial de su empresa que ha respetado fielmente desde entonces.

La meta de Schultz era que Starbucks se convirtiera en el primer detallista estadounidense de café especializado. A tal efecto, se concentró en un crecimiento cauteloso. Empezó por "dar muchos pasos hacia atrás".

- Estábamos dispuestos a perder dinero- recuerda Schultz- durante el tiempo necesario para edificar una base sólida... en lugar de sacrificar la integridad y los valores a largo plazo por las utilidades a corto plazo.

Así lo hizo. Starbucks registró pérdidas en tres años consecutivos; tan sólo en 1989 perdió un millón de dólares.

- Pero teníamos la firme convicción de que éste era el camino para consolidar una compañia y que las pérdidas teerminarían, dice Schultz.

Y así fue, las tendencias demográficas respaldaron la visión e Schultz.

- Los miembros de la generación de baby-boom tiene dinero, son sofisticados y están consumiendo menos alcohol -dice John Rohs, analista de restaurantes de Wertheim Schroder &Company Inc. - Ahora, los miembros de la generación pueden reconocer los cafés que beben, como Montaña Azul de Jamaica, en lugar de vinos como Chateauneuf-du-Pape.

Starbucks piensa que está compitiendo en los mercados del café para gourmets y del café de primera. Entre 1983 y 1989, el mercado de café para gourmets creció de casi 210 millones de dólares a poco más de 675 millones de dólares y se esperaba que llegara a 1.05 mil millones de dólares en 1994. Entre 1983 y 1989, el mercado de café de primera pasó de poco menos de 90 millones de dólares a más de 275 millones y se esperaba que pasara de 680 millones para 1994.

El postulado "la perfección es lo único que vale" está en la base de la administración de Starbucks. El año pasado, 80,000 libras de café en grano fueron relegadas a instituciones de caridad porque los granos ya no satisfacian los normas de frescura de la compañia. Los empleados de Starbucks recorren el mundo buscando granos de primera calidad, de los mejores campos a gran altura.

jueves, 1 de mayo de 2014

Cómo reinventar las organizaciones (II)

Sange marca la diferencia entre el aprendizaje adaptativo de las organizaciones- es decir, enfrentar el cambio- y el aprendizaje generativo - es decir, la creatividad que se deriva de un esfuerzo conjunto de los miembros de la organización -. James Brian Quinn se refiere a la promesa de la "empresa inteligente" en este ánimo. Muchos administradores y comentaristas empresariales se suman a Senge y Quinn y opinan que el aprendizaje generativo es el que tiene más esperanzas para las organizaciones del siglo XXI.

Una organización que ha optado por el concepto de la "organización de aprendizaje" que fomenta Senge y Quinn es Tandem Computers. Tandem usa una técnica llamada aprendizaje de "doble lazada". El aprendizaje de doble lazada es el que corrige los errores volviendo hacia atrás para estudiar los valores y las políticas básicas de la organización en el proceso de la toma de decisiones; se pregunta si las organizaciones estadounidenses usan el aprendizaje de una "sola lazada", mediante el cual los errores son corregidos cambiando las conductas rutinarias. Por ejemplo, la gerencia analiza un problema laboral y gira órdenes a los trabajadores para que respondan a la solución presentada por la gerencia. El aprendizaje de doble lazada puede identificar a los trabajadores que están más involucrados, directamente, en el trabajo real y tienen una solución mejor que la de la gerencia. Este tipo de aprendizaje puede llevar a mucho más trabajo de equipo y a una organización más eficaz.