Mary Parker Follett

Mary Parker Follett (1868-1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de la tendencia que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administración.

Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no se que formara parte de un grupo y que los humanos crecian gracias a sus relacones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartian un fin común como miembros de la misma organización pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza del grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control "holistico" de Follett no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.

El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras. En este sentido, hay toda una serie de teorías de la administración moderna que rinde tributo a Follett.

Los Gilbreth

Frank B. y Lilian M. Gilbreth (1868-1924 y 1878-1972) contribuyeron al movimiento de la administración cientifica en equipo, formado por marido y mujer, Lilian y Frank colaboraron con estudios sobre la fátiga y el movmiento, y se concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin último de la administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.

Según ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados y con cada movimiento que se eliminaba, se reducia la fatiga. Con camaras de cine, trataron de encontrar la mayor ecónomia de movimientos posible para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraria el ánimo de los trabajadores, en rázon de los beneficios físicos evidentes y por que demostraba la preocupación de la gerencia por el trabajador.

Henry L. Gantt

Henry L. Gantt (1861-1919) trabajó con Taylor en varios proyectos. Empero, cuando empezó a trabajar por su cuenta dando asesorías como ingeniero industrial, Gantt empezó a reanalizar el sistema de incentivos de Taylor.

Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales por que consideró que era fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores de que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar su trabajo.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrado en las columnas individuales de gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacia. Además Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método de la Ruta Critica (CPM por sus siglas en ingles), inventado por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estados Unidos.  

Limitaciones de la teoría de la Administración cientifica

Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas' que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores  y clientes. En consecuencia, aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.

Contribuciones de la teoría de la administración científica

La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este "milagro" de producción es sólo uno de los legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.

Frederick W. Taylor

Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
2. La selección científica de los trabajadores,  de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica
4. La cooperacion estrecha y amistosos entre obreros y patrones

Taylor sostenía que el éxito de estos principios requeriría una "revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.

Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la linea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizaban una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseño los métodos más adecuados y rápidos par ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirio a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa "científicamente correctas", con lo que beneficiarian tanto a la empresa como al trabajador. 

Asi, se fomentaria que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.

Escuela de la Administración Científica

La teoría de la administración científica surgió, en parte por la necesidad de elevar la productividad. A principios del Siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.

Evolución de la Teoría Administrativa (II)

Las primeras teorías sobre la administración fueron intentos por tratar de conocer a estos novatos para la vida industrial, a finales del siglo XIX y principios del XX, en Europa y Estados Unidos. En esta sección se repasara una serie de conocidos enfoques acerca de la teoría de la administración de los primeros días, que abarcan la administración científica, la teoría clásica de la organización, la escuela conductista y la ciencia de la administración. Conforme estudie estos enfoques, recuerde algo muy importante: los gerentes y teóricos que desarrollaron estos supuestos sobre las relaciones humanas lo hicieron con pocos precedentes. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. Por consiguiente, usted puede pensar que los supuestos que plantearon resultan sencillas o poco importantes, pero fueron cruciales para Ford y sus contemporáneos.

Evolución de la Teoría Administrativa (I)

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. Una de las lecciones centrales del presente capítulo, y del libro en general, es que los problemas y tribulaciones de las personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las organizaciones formales nos pueden enseñar algo. Conforme usted vaya estudiando la teoría de la administración, verá que aunque la preocupación concreta de Henry Ford y la de Alfred Sloan son muy diferentes de las preocupaciones de los gerentes de mediados de la década de 1990, aún se conservan las tradiciones que iniciaron estos hombres mucho antes de nuestros días. Con la presencia de una estructura de relaciones y tiempos, nos podemos poner en sus zapatos como estudiantes de administración.

Suponga que usted está dirigiendo una siderúrgica, una fábrica textil o una de las plantas de Ford a principios del siglo XX, en Estados Unidos, su fábrica cuenta con miles de trabajadores. Se trata de una empresa a una escala que no tiene precedente en la historia de Occidente. Muchos de sus empleados crecieron en comunidades agrícolas. Las  rutinas industriales les son nuevas. Además muchos de sus empleados son inmigrantes de otras tierras. No hablan bien inglés, si es lo que lo hablan. En estas circunstancias, usted como directivo, probablemente, sentirá mucha curiosidad por saber cómo establecer relaciones laborales con estas personas. Su eficacia administrativa depende de la medida en que usted entienda qué es importante para estas personas. Es posible equiparar los retos de hoy con algunos de los existentes a principios del siglo XX. En la década de 1980, 8.7 millones de extranjeros ingresaron a Estados Unidos y pasaron a engrosar el mercado de la mano de obra. Estos, con frecuencia, manifiestan una clara necesidad en cuanto a sus capacidades y su habilidad con el idioma, muy parecida a la existen antes de ellos, cuando se presentó el advenimiento de la era industrial.

Por que estudiar teoría de la Administración? (IIÏ)

En este capitulo, se analizaran cuatros escuelas del pensamiento de la administracion.

• La escuela de la administración científica
• La escuela de la teoría clásica de la organización
• La escuela conductista
• La escuela de la ciencia de la administración

Si bien estas escuelas o enfoques teóricos se desarrollaron en secuencia histórica, las ideas posteriores no sustituyeron a las anteriores. En cambio, cada nueva escuela ha tendido a completar las anterioreso a coexistir con ellas. Por otra parte, cada escuela a seguido evolucionando y algunas incluso, se han fusionado con otras. Esto nos lleva a tres posiciones integradas que hemos llamado el enfoque del compromiso dinámico. 

Por que estudiar teoría de la Administración? (II)

Uno de los ejemplos se refiere a la política mundial. Cabe decir que, durante años, la teoría de la llamada Guerra Fría dominó las actividades diplomáticas entre EStados Unidos y la Unión Sovietica. En el transcurso de esos años, la mayor parte de los diplomáticos y mandos militares no pensaba en cómo sería el mundo si la Guerra Fría se acabara. Ahora, sin embargo, la teoría de la "Guerra Fria" ya no encaja en nuestra experiencia, y los funcionarios de gobierno y los militares, así como los gerentes de otras organizaciones, están desarrollando rápidamente otras teorías para tratar con quienes fueran enemigos, en forma más cooperativa. Por ejemplo, la descomposicion de la Unión Sovietica y la lucha de Rusia por alcanzar una estabilidad financiera han dejado sin empleo a algunos de los mejores científicos del mundo, que luchan con un equipo deficiente y están dispuestos a trabajar por sueldos muy bajos. Ante esta coyuntura, algunas empresas estadounidenses, como Corning, American Telephone and Telegraph y United TEchnologies, han aprovechado la oportunidad que se les presenta y han financiado instalaciones para la investigación en Rusia.

El otro caso se remonta a Henry Ford ha sido blanco de criticas por que no aprovecho su enfoque para aprender más sobre otras formas de administrar mejor su compañia. Mientras que la única opción que Ford dejaba a sus clientes se referia al precio (que era muy atractivo), Alfred Sloan estaba transformando a General Motors. A partir de la decada de 1920, Sloan rechazó parte de la teoría de Ford para dirigir su negocio y optó por buscar otras formas de diseñar automóviles y de organizar la producción y la distribución. La estrategia de la mercadotecnia de GM siempre había sido comercializar autos que interesaran a diferentes segmentos del público, en todo el país. Sloan constituyo divisiones independeintes, sujetas a la direccion central de la oficina matriz, para comercializar las líneas de Buick, Oldsmobile, Pontiac, Cadillac y Chevrolet. Adiferencia de Ford, cada tipo de auto tenía una distinción y diferencia de precio.

Por que estudiar teoría de la Administración? (I)

Las teorías son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus experiencias en el mundo. En un sentido formal, una teoría es un grupo congruente de supuestos que se formulan con objeto de explicar las relaciones entre dos o más hechos observables. John Clancy dice que estas perspectivas son "poderes invisibles", subrayando con ello diversas aplicaciones cruciales de las teorías y la forma "invisible" con la que abordamos nuestro mundo.

En primera instancia, las teorías nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos. Una teoría presenta criterios para determinar lo que es importante. En el caso de Henry Ford, la abundancia y la docilidad de los trabajadores fue un factor importante para las teorías sobre su negocio. Es decir, su teoría de la administración incluía, entre otras cosas, este supuesto sobre la oferta de mano de obra.

En segunda, las teorías permiten comunicarnos con eficiencia y, por consiguiente, involucrar relaciones cada vez más complejas con otras personas. Imagínese lo frustrado que se sentiría usted si, en su trato con los demás, siempre tuviera que definir desde los supuestos más básicos del mundo en que vive Como Ford y sus gerentes entendían perfectamente su teoría sobre la producción de automoviles, podían iteractuar sin problemas al enfrentar los desafíos de todos los días.

En tercera, las teorias nos permiten, de hecho son un reto, seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo. Por definición, las teorías tienen límites; cualquier teoria sólo puede abarcar cierto espacio. Conscientes de ello, mas valdría que nos preguntaremos si existen otras alternativas para contemplar el mundo y que consideraramos las consecuencias de adoptar otras ideas. Los dos casos siguientes son muy instructivos

Sun Tzu un viejo estratega

Otra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la Guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil años. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:

1. Cuando el enemigo avanza, Hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene. Hay que hostigarlo!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate. Hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira. Hay que perseguirlo!

Aunque estas reglas pretenden ser una guia para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras.

A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teoria de la administración per se, sus conceptos nos enseñan una lección histórica importante. La administración no se originón en EStados Unidos ni en este siglo. Al analizar la administracion en las organizaciones desde la perspectiva de nuestro tiempo y lugar concretos, debemos tener cuidado de no colocarnos anteojeras cualturales ni históricas.

Antes de seguir presentando las principales teórias de la administración dediquemos unos instantes a analizar por qué el estudio de la teoría de la administracion le servirá para entender la administración y las complejas organizaciones del presente.

Maquiavelo un viejo estratega

Aunque el calificativo "maquivélico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores. Maquiavelo creia firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía  en la antigua república italiana de Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones contemporáneas.

1. Una organización es más estable si sus miembros tiene el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "está será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla"
3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte pero no a otro débil, y conservar su autoridad. 
4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas"

Primeras ideas sobre la administración

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad aparece la huella de pueblos que trabajaron unido en organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Cátolica Romana, La Compañia de las Indias Orientales,la Compañia de la Bahía de Hudson. Las personas también han escrito sobre como lograr que las organizaciones sean mas eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como "administración" fueran de uso común. Dos ejemplos notables e ilustrativos son los escritos que nos heredaron. Nicolas Maquiavelo y Sun Tzu.

Explique por qué los administradores deben tener interés en la visión, la ética, la diversidad cultural y los cambios en el centro de trabajo

En un mundo que cambia a gran velocidad, los gerentes tienen motivos para vincular su experiencia en cuanto a planificación, organización, dirección y control con una visión, análisis éticos, sensibilidad ante la diversidad cultural y una  comprensión de la idea misma del trabajo y el centro de trabajo.

Comente las diferentes habilidades que deben tener los gerentes y los roles que pueden desempeñar

Los gerentes, al dirigir las organizaciones hacia sus metas, adoptan una amplia serie de roles interpersonales, informativos y de decisión. El tiempo y las relaciones humanas son parte medular de estos roles. Los gerentes de diferentes niveles necesitan tener diferentes tipos de habilidades. Los gerentes de los niveles bajos requieren más habilidades técnicas que los gerentes de niveles superiores, quienes dependen más de habilidades conceptuales. Los gerentes de todos los niveles requieren habilidades humanistas.

Describa diferentes categorías de gerentes

Administrar es vivir en medio de las relaciones que constituyen y sustentan a una organización. Los gerentes se pueden clasificar por niveles: primera línea, gerencia media o alta gerencia. También se pueden clasificar por su actividad en la organización; los gerentes de funciones son responsables de una sola actividad y los gerentes generales son responsables de todas las funciones de una unidad de la organización.

Defina las cuatro actividades centrales del proceso administrativo

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de planificación, organización, dirección y control. Todas estas actividades implican relaciones humanas y tiempo.

Explique la importancia que tiene las organizaciones y la administración

Las organizaciones tiene muchas repercusiones en nuestra existencia, nuestro nivel de vida y nuestro futuro.  Como las organizaciones perduran en el tiempo, nos ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro. Las organizaciones, formales e informales, tienen planes y metas. El grado en que las organizaciones pueden alcanzar sus metas dependerá del desempeño gerencial; de la eficacia y la eficiencia de los gerentes.

Necesidad de Gerentes Nuevos

La propia esencia del trabajo - lo que hacen las personas en su calidad de miembros de una organización - está cambiando a gran velocidad. Robert Reich, secretario del trabajo de Estados Unidos, ha llamado a esto el fenómeno del "nuevo trabajo"

"El nuevo trabajo implica menos repetición monótona y más soluciones de problemas. Se agrega valor adaptando y mejorando continuamente un producto o servicio con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes. La tecnología refuerza el nuevo trabajo, no lo pone en peligro. Además, no se puede copiar inmediatamente en el extranjero, porque depende del único recurso del país que tiene una permanencia duradera en él: nuestras mentes"

Un analisis reciente publicado en la revista Fortune describía el siguiente panorama del centro de trabajo para el año 2000

• La Empresa promedio será más pequeña y empleará a menos personas
• La organización jerárquica tradicional cederá el paso a una serie de formas de organización; entre ellas la más importante será la red de especialistas.
• Los técnicos desde reparadores de computadoras hasta radioterapeutas, ocuparán el lugar de los operadores de manufacturas como élite trabajadora
• La división vertical del trabajo será reemplazada por la división horizontal.
• El paradigma de las actividades empresariales pasará de fabricar un producto a ofrecer un servicio.
• El trabajo mismo será redefinido; aprendizaje constante, razonamientos de orden más alto, menor mentalidad de cuarto para la hora.

Necesidad de responder a la diversidad Cultural (II)

Muchos gerentes ya están inmersos en este desafío. Como las minorias y las mujeres representan las dos terceras partes de la fuerza de trabajo de Estados Unidos, los gerentes han tenido que reconsiderar las políticas tradicionales para adaptarlas a los diferentes intereses y necesidades de los diversos grupos de personas. Por ejemplo, en el despacho de contadores de Deloitte & Touche, los gerentes introdujeron prestaciones que cubren servicios para los dependientes, por ejemplo, una línea telefónica exclusiva para asuntos infantiles en la que se ofrecen sugerencias en cuanto a guarderías existentes, y otra línea exclusiva para educación, en la que se ayuda a los padres a evaluar las escuelas públicas y privadas para sus hijos. Además. Los gerentes de Deloitte & Touche ofrecen un horario flexible de trabajo a sus socios, con el propósito de elevar la productividad y reducir el porcentaje de mujeres que abandonan su trabajo. En 1993, llegaron incluso más allá y rompieron la tradición permitiendo que una socia de la empresa trabajara medio tiempo, de tal manera que pudiera dedicar más tiempo a sus hijos.

En Baxter International, empresa multinacional del campo de la salud, los gerentes han iniciado un programa de "ventajas internas" para manejar la movilidad de empleados dentro de la organización. Nathaniel Thompinks, director de Diversidad Administrativa de Baxter, dice que este programa ataca "algunos de los aspectos críticos de la diversidad en el centro de trabajo: el acceso que las personas tienen a las oportunidades". El mero hecho de que una empresa cuente con un director para administrar la diversidad es una señal que apunta a la forma positiva y activa en que los gerentes están empezando a enfrentar loas desafios de la viersidad.

Necesidad de responder a la diversidad Cultural (I)

La educación, los viajes, las telecomunicaciones, los cambios de las políticas de inmigración, el fin de la guerra fría y varios decenios de paz se han combinado para reducir las barreras interculturales a un grado nunca antes visto. Estos cambios han permeado a las organizaciones, que reflejan la vida moderna. Ahora se presentan emocionantes relaciones y posibilidades nuevas. Analice su aula, la cafeteria o su centro trabajo. Fijese en las personas que aparecen en los medios de comunicación y en los líderes de su comunidad y su país. El cambio probablemente es muy evidente. 

El centro de trabajo y el aula son muy diferentes de lo que fueron hace 30 años. Un ejemplo evidente es el ingreso de la mujer, que no sólo ha engrosado las filas, sino que también ha aportado talento y, tal vez, diferentes enfoques para las relaciones. En pocas palabras, los gerentes de las organizaciones contempóraneas deben estar preparados para manejar la diversidad en sus organizaciones y para aprovechar los talentos de todos sus empleados. De hecho, desde una perspectiva global, los inmigrantes a Estados Unidos, que presentan cuestiones pluriculturales y necesidades de capacitación bien claras, representan hasta un 40 por ciento del crecimiento anual de la población económicamente activa de Estados Unidos. Las empresas, para poder competir, deben aprender a dirigir a estos nuevos trabajadores debidamente.

Como dice Jim Preston, presidente y director general de Avón: "El talento no conoce de colores. El talento no conoce de sexos. El talento no tiene nada que ver con dialectos, sean españoles, irlandeses, polacos o chinos. Y, nosotros necesitamos talento, todo el que podamos conseguir. Estados Unidos no podrá recuperar su supremacia competitiva en el mundo con sólo realimentar los altos hornos de Pttsburgh, ni sacando la mayor cantidad de autómoviles de Detroit. Lo lograremos aprovechando el potencial humano de los diversos grupos que constituyen este país."

Necesidad de una ética

Las decisiones que toman los gerentes de las organizaciones tienen muchos alcances, tanto dentro como fuera de las organizaciones. Por ello, los gerentes deben tomar en cuenta los valores y la ética. En ocasiones, las actividades de la organización se salen del curso. Nuestra creciente alarma ante la contaminación industrial es apenas un recordatorio de que los gerentes, inevitablemente, asignan ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o no hagan. Por ejemplo, Nike ha creado un proceso tecnológico capaz de reciclar cualquier tipo de zapato producido por la empresa, salvo los modelos acanalados. Ahora, en lugar de que los zapatos desechados ocupen espacio en los rellenos sanitarios, éstos se pueden reciclar y producir productos que se pueden usar para fabricar zapatos nuevos. Las actividades de Nike en el campo del reciclaje se derivan de una combinación de responsabilidad de la corporación y del propósito original de la empresa: un gran interés por el ambiente caracteristico no sólo de Oregon, el estado nativo de Nike, sino también de los fundadores de la empresa y de sus primeros clientes, los corredores.

El estudio de quién sale o debería salir beneficiado o perjudicado por una acción se llama ética. La ética aborda tanto los conflictos como las oportunidades de las relaciones humanas. Las cuestiones éticas se cuentan entra las más difíciles que enfrenta cualquier persona. Estas cuestiones tratan del bien y el mal y la magnitud de la decisión suele ser enorme. La  ética es el pegamento que une nuestras relaciones y las de la sociedad en general. 

Mas adelante se dedicara a su estudio.

Nummi: Un experimento en una nueva era (II)

Estos fines se logran gracias a la filosofía operativa del sistema de producción de Toyota:

1. Kaizen, el afán interminable por alcanzar la perfección (mejora continua)
2. Kanban, la reduccion de costos por medio de sus sistema "justo a tiempo"
3. Desarrollar el potencial humano a su máximo
4. Crear una confianza recíproca
5. Desarrollar la actuación de equipos
6. Tratar a cada empleado como a un gerente
7. Ofrecer un modus vivendi estable a todos los empleados.

Las relaciones sindicales se fundamentan en la cooperación entre gerentes y trabajadores. Las negociaciones del contrato colectivo giran en torno a la seguridad de los empleados. Por ejemplo, los recortes de personal sólo se pueden dar en crisis ecónomicas graves, y antes de llegar a los despidos, se reducirán los sueldos de los gerentes y la cantidad de contrataciones.

En NUMMI la búsqueda permanente por alcanzar la calidad ha tenido un éxito considerable y le ha dado a GM experiencias en cuanto a técnicas administrativas que ha podido aplicar en otras partes, por ejemplo en la plata Saturn.

Nummi: Un experimento en una nueva era

La primera asociación de riesgo compartido entre los fabricantes de autos, estadounidenses y japoneses, fue New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI por sus siglas en inglés). Sus instalaciones, en Fremont, California, fueron originalmente una planta de GM que se caracterizó por sus tensas relaciones obrero-patronales. Cuando GM cerró la planta en 1982, esta adolecia de baja productividad, poca calidad, consumo de drogas y alcohol y ausentismo superior al 20 por ciento. Las huelgas no autorizadas y los plantones habían paralizado la planta en cuatro ocasiones, en 20 años.

En 1983 GM y Toyota firmaron un contrato para reinagurar la plata conocida como NUMMI. Está, usando estudio de tiempos y movimientos, así como una contratación selectiva para incrementar la productividad y na calidad de nivel mundial y además aumentó la motivación y la satisfacción de los trabajadores.  La planta produce automóviles de calidad de las dos empresas, por ejemplo el GEO prisma, el Corolla de Toyota, así como camionetas Toyota.

El Exíto de NUMMI se fundamenta en la administración de los recursos humanos. NUMMI tiene tres metas:

1. Atender la administración mejorando la calidad y la productividad generales
2. Atender a los trabajadores involucrándolos en el diseño y el control de su trabajo, incrementando con ello la motivación y la satisfacción laborales.
3. Atender los intereses de la organización entera mediante un sistema formal para fomentar el aprendizaje y aprovechar y comunicar las innovaciones y sistematizar la mejora continua.

Necesidad de una Vision

El mundo se está integrando. Las nuevas tecnologías de la telecomunicación siguen extendiendo nuestros alcances y acelerando nuestra comunicación. Además, la forma del mundo está cambiando, en razón de las tecnologías - como la ingeniería genética, la producción automatizada, los láser y los chips de computadora - de los cambios de las fronteras y las alianzas políticas. Estas tecnologías nuevas y las nuevas alineaciones políticas del mundo significan que los gerentes enfrentan posibilidades nuevas para establecer relaciones que llevarán a sus organizaciones al futuro. Por ejemplo, Andrew Dressel, fundador de Mapinfo, una compañia en Troy, Nueva York, que produce programas de software, queria un nuevo reto y desarrolla una visión nueva, con un enfoque internacional. Ha puesto su experiencia empresarial a funcionar en una "incubadora" de negocios en Kiev, Ucrania, para ayudar a los empresarios ucranianos que aspiran a desarrollar sus propios negocios. La meta consiste en compartir su capacidad para crear empresas y explicar cómo funciona el capitalismo.

La visión para vivir en estas circunstancias cambiantes y sacar provecho de ellas, es importante para cualquier gerente. Por ejemplo, durante la mayor parte de este siglo era una herejía hablar de riesgos compartido entre los fabricantes de autos estadounidenses y japoneses. Hoy existen múltiples alianzas. Los gerentes con visión establecieron esas nuevas relaciones. En la industria editorial, la idea misma de las publicaciones está cambiando. Natalie Anderson y sus compañeros están contemplando lo que diversas tecnologías nuevas, como los discos compactos, pueden hacer para la difusión de información. Ya no pueden decir simplemente que una "publicación" es un libro. 

El desafío de la Administración

Usted está estudiando administración en un momento y lugar en que muchas personas están volviendoa analizar el verdadero objetivo de la administración. 

El motor de esta nueva evaluación es del acelerado ritmo de cambio, tanto de las organizaciones como del mundo en general. Piense en los hechos importantes que han ocurrido en Estados Unidos y en el mundo desde que usted ingresó al primer año, o desde que entró al bachillerato, a la universidad, o a la población económicamente activa. En este entorno, complejo y dinámico, los gerentes deben estar adaptándose, constantemente, a las condiciones cambiantes. Así pues, no es raro que los administradores contemporáneos consideren que el cambio es una constante en su existencia. Terminamos este repaso general del ejercicio de la administración con tres retos concurrentes que enfrentan los gerentes cuando tienen que habérselas con su mundo cambiante, en el umbral del siglo XXI.

Niveles y habilidades administrativos

Robert L. Katz, ejecutivo y profesor de administración, ha popularizado un concepto elaborado a principios de siglo por Henri Fayol, famoso teórico de la administración que volverá a aparecer más adelante. Fayol identifico tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la conceptual. Todo gerente necesita tener las tres. La habilidad técnica es la destreza para usar los procedimientos técnicos y conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, los ingenieros, los músicos  y los contadores tiene todos capacidades técnicas de sus respectivos campos. La habilidad humanista es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea  en forma individual o en grupos. La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización. Ésta implica comprender la organización como un todo, entender cómo unas de sus partes dependen de otras y anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afectará al todo.

Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales par aun gerente, su importancia relativa dependerá, sobre todo, del rango del gerente en la organización. La habilidad técnica es más importante en los niveles bajos. La habilidad humanista, aunque importante para los gerentes de todos los niveles, es primordial para los mandos medios, su capacidad para despertar las habilidades técnicas de sus subalternos es más importante que su eficiencia técnica persona. Por último, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los más altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo. En estos niveles es donde el administrador debe tener una comprensión clara del panorama general.

Gerentes Generales

Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja, por ejemplo, una compañia, una subisidiaria o una división de operaciones independiente. Este gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo, de su producción, mercadotecnia y finanzas. Una pequeña empresa quizá sólo tenga un gerente general - director o subdirector ejecutivo- pero una organización grande puede tener varios, cada uno de ellos a la cabeza de una división relativamente independiente. Por ejemplo, en una compañia grande, del ramo de los alimentos, podría haber una división de productos congelados, con un gerente general responsable de cada una de ellas. Al igual que el director general de una pequeña empresa, cada una de las cabezas de estas divisiones sería responsable de todas las acitividades de la unidad. Natalie Anderson, aunque no tenga ese nombramiento, realiza las tareas de un gerente general, pues supervisa y vincula varias funciones diferentes.

Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de funciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta, la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan.

Gerentes Funcionales

El gerente funcional sólo es responsable de un área funcional, por ejemplo, la producción, la mercadotecnia o las finanzas.

Gerentes Generales y Gerentes Funcionales

Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organización se describe como un conjunto de funciones. En este sentido, una función es un conjunto de actividades similares. Por ejemplo, la función de mercadotecnia suele estar compuesta por  actividades relacionadas con ventas, promociones, distribución e investigación de mercados. En Coca cola, la función de mercadotecnia es la responsable de los anuncios de televisión y la función de investigación y desarrollo es la responsable de la fórmula especial de la Coca. En las universidades, el departamento de actividades deportivas es una función, por que las actividades de sus miembros son diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros del departamento de filosofia.

Alta Gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector"

Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prácticas las politicas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción y a su vez, ella depende de Vladimir.

Gerentes de primera línea

Las personas responsables del trabajo de las demás que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera linea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera línea serian el jefe o el supervisor de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel,  al igual que el manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

Tipos de Gerentes

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella. Despúes de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan capacidades y roles.

Innovaciones en la pequeña empresa

Queda claro que la versatilidad es un activo para la pequeña empresa. Cuando los gerentes y los empleados pueden ampliar sus roles, las compañias salen beneficiadas. Además, en ocasiones, las empresas pequeñas pueden operar cambios a más velocidad que las grandes. De hecho, muchas empresas pequeñas han desarrollado prácticas administrativas, singulares e interesantes, que podrían ser una lección para las grandes.

• En W.L. Gore & Associates Inc. fabricante de las telas Gore-Tex, con sede en Newark, Delaware, la gerencia organizó la compañia, aboliendo puestos y niveles administrativos y dando a los empleados carta blanca, como nunca antes, para definir sus trabajos.
• Quad/Graphics Inc., imprenta que está creciendo a gran velocidad, con sede en Pewaukee, Wisconsin, cuenta  con una larga lista de cursos de capacitación para empleados, un centro deportivo en sus instalaciones  y un programa para la adquisición de acciones. Quad, al estructurar sus operaciones, definió a cada uno de los equipos de una presa como si fuera un centro de utilidades autónomo, responsable de sus propias operaciones.
• Prime Technology, distribuidor de maquinaria en Gran Rapids, Michigan, cuya nómina incluye a 30 empleados, cuanta con una gerencia formada por equipos, programas de generosos bonos y una política de libro abierto para compartir con los empleados la información relacionada con las operaciones del negocio.

Roles Gerenciales (II)

Las organizaciones contemporaneas están encontrando, cada vez con más frecuencia, que los roles administrativos no siempre se limitan a los gerentes tradicionales. Conforme el entorno de las organizaciones se vuelve más competitivo, las empresas se dedican más a encontrar la manera de mejorar la calidad. Muchas veces, esto significa pedir a las personas que desempeñaban roles no administrativos, muy estrechos, que ahora amplíen el campo de sus actividades. En Stone Construction Equipment, Inc., Stan Gerhart produce sombreretes, es decir, cubiertas metálicas de motores para maquínaria ligera. Antes, su jornada laboral sólo abarcaba un trabajo: sacaba sombreretes y los colocaba en un anaquel, a lo largo de todo el día, hasta que llegaba la hora de marcar sus salida en el reloj para irse a su casa. La nueva gerencia de Stone pidió a Gerhart que rediseñara su trabajo, de abajo arriba, y que manejara su departamento de un solo hombre como si fuera su propia pequeña empresa, dentro de otra pequeña empresa. El nuevo trabajo requiere que Gerhart trate con sus propios clientes y proveedores en otras partes de la fábrica. Gerhart ha podido aplicar muchas ideas propias para ahorrar tiempo y mejorar la calidad. Él dice: "Mi trabajo se ha facilitado mucho, por que yo controlo mi propio destino"

Un punto clave del rol de los gerentes es que deben ser muy versátiles cuando se trata de relaciones humanas. !Usted, sin lugar a dudas, ha tenido esta experiencia en sus propias relaciones! La especialidad que se llama el ejercicio de la administración parte de la versatilidad que se acaba de describir.

Roles Gerenciales (I)

Se ha planteado la administración en términos de cuatro funciones generales. A continuación, iremos más allá de dichas funciones e identificaremos una serie de roles concretos que pueden desempañar los gerentes, en diferentes momentos. Usted ya conoce algunos de los paneles cruciales que desempeñan los gerentes, porque usted ya es todo un vetarano en razon de las muchas relaciones que hasta ahora, ha ido estableciendo a lo largo de su vida. Al vincularse con su familia, amigos, compañeros de clase y de trabajo, en ocasiones, usted dirige, en otras usted funge de intermediario o enlace y, en otras, los demás lo consideran un símbolo de algún rasgo meritorio, por ejemplo la honradez o la disposición a trabajar mucho. En cuanto a estas mismas relaciones, uested vigila lo que está ocurriendo fuera de esa relación, comparte información con sus compañeros, e incluso actúa como vocero de éstos. Es más, a veces, usted toma la iniciativa, en ocasiones maneja desacuerdos, en otras asigna recursos, por ejemplo dinero, y, también, negocia con sus colaboradores.

Henry Mintzberg ha estudiado con detenimiento el quehacer de los gerentes. En su libro La naturaleza del trabajo directivo, dice que el trabajo del directivo consiste, precisamente en las diez actividades antes mencionadas. Mintzberg cataloga las tres primeras como los roles interpersonales de un administrador, las siguientes tres como los roles informativos y las últimas cuatro como los roles de decisión. En el caso de Natalie Anderson se pueden identificar  varios de estos roles. Por ejemplo, ella funge de:

• Enlace (rol interpersonal), cuando dirige la convocatoria a una junta que incluye a Franco y Joan;
• Monitor (rol informativo), cuando revisa con Seth las proyecciones para el mercado, y
• Negociador (rol de decisión), cuando discute con Glenn cuáles serán los medios del libro.

Los catorce puntos de Deming

En ocasiones, las cuatro funciones de la administración se pueden identificar con toda claridad en el ejercicio contemporáneo de la administración. Sin embargo, muchas veces, hay que buscar abajo de la superficie para identificar en ciertas actividades administrativas. Por ejemplo, analice los catorce puntos que propuso W. Edwards Deming. uno de los lideres del movimiento en pro de la calidad, como lineamiento para los mandos altos. Puede usted identificar qué función o funciones (planificación, organización, dirección o control)? está tras cada uno de los puntos.

1. Conseguir constancia de propósito en mejorar los productos o servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía
3. Dejar de depender de las inspecciones masivas
4. Acabar con al costumbre de otorgar negocios sólo con base en el precio
5. Mejorar, en forma constate y permanente, el sistema de producción y de servicios
6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo
8. Acabar con el miedo
9. Abatir los obstáculos entre las áreas administrativas
10. Eliminar los lemas, exhortos y objetivos destinados a los trabajadores
11. Eliminar las cuotas numéricas
12. Abatir los obstáculos que impiden enorgullecerse del trabajo
13. Instituir un progama vigoroso para estudio y capacitación
14. Tomar medidas para lograr la transformación

Proceso administrativo en la práctica

Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone en parte y si se identifican las relaciones básicas entre cada una de ellas. este tipo de descripciones, llamadas modelos, han sido usadas por estudiantes y practicantes de la administracion desde hace muchos decenios. Un modelo  es una descripción usada para representar relaciones complejas en términos fáciles de entender. De hecho, se usó un modelo - sin identificarlo como tal- cuando se dijo que las actividades centrales de la administración son planificar, organizar, dirigir y controlar. Éstas representan cuatro formas de abordar las relaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo,las relaciones descritas, estan mucho más entrelazadas de lo que implica el modelo. Por ejemplo, dijimos que se usan estándares para evaluar y controlar las acciones de los empleados, pero establecer estas normas forma parte inherente del proceso de la planificación y es un factor integral para motivar y dirigir a los subordinados.

Por otra parte, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control, muchas veces entrañan un ajuste de planes.

En la práctica, el proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades independientes, o ligeramente relacionales, sino un grupo de funciones interrelacionados. Planear, Organizar, dirigir y controlar son los actos smultáneos e interrelacionados que mantienen muy ocupados a gerentes como Natalie Anderson.

Control

Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. Esta es la función de control de la administración, la cual entraña los siguientes elementos básico: 1) establecer estándares de desempeño; 2) medir los resultados presentes; 3) comparar estos resultados con las normas establecidas, y 4) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente, gracias a la función de control, puede mantener a la organización en el buen camino. Las organizaciones están estableciendo, cada vez con mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la función de control. Un enfoque que goza de gran popularidad, es la Administración de la Calidad Total (ACT). La ACT requiere que la ministración se concentre en la superación constante de todas las operaciones, funciones y, sobre todo, de los procesos de trabajo. La satisfacción de las necesidades del cliente es una preocupación primordial.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control. Los administradores tienen que preocuparse pro el control porque, con el tiempo, los efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se planearon. Natalie Anderson controla cuando revisa y da seguimiento a los informes de actividades que le presentan Diane y otras personas. También está pensando en el control cuando adelanta a la respuesta que le ofrecerá Vladimir en cuanto a los cotos del diseño del anuncio. 

Dirección

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Natalie Anderson dirige cuando alaba a Diane por su ayuda y a Franco por su diseño del anuncio. .

Organización

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la organización.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organización que pretende desarrollar programas de software  para computadoras necesitará una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones vaqueros. Producir un producto estandarizado, como un pantalón vaquero, requiere técnicas eficientes para la línea de montaje, mientras que la producción de un programa de software requiere la formación de equipos de profesionales, por ejemplo, analistas de sistemas y programadores. Aunque estos profesionales deben interactuar con eficacia, es imposible  organizarlos como si fueran trabajadores de una línea de montaje. Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos,  proceso conocido como diseño organizacional.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la organización. La organización produce la estrucura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros. Por ejemplo, Natalie Anderson coordina el trabajo de diferentes personas y estructura el tiempo para organizar el proceso de producción del libro de Pankovsky. Otro aspecto de las relaciones que es parte del organizar consiste en buscar a personal nuevo para que se unan a la estructura de las relaciones. Esta búsqueda se conoce como integración de personal.

Planificación

Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son guía para que (1) la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren  para alcanzar sus objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñan actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y (3) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.

El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organización. A continuación, se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización; es decir, sus divisiones, departamentos, etc. Definidas éstas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática, Sobre decir que, al elegir objetivos y preparar programas, el gerente de mayor jerarquía analiza su viabilidad, así como las posibilidades de que otros gerentes y empleados de la organización los acepte.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Por ejemplo, Natalie Anderson hace planes para el futuro cuando se encarga de la campaña para promover el libro Pankovsky, trabajo que entraña muchas relaciones.

Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos entre cinco y diez años. En una organización grande, por ejemplo una corporación multinacional como British Petroleum, los planes pueden significar compromisos de miles de millones de dólares. Por otra parte, los planes de partes concretas de la organización abarcan plazos mucho más cortos. Por ejemplo, estos planes pueden referirse al trabajo del día siguiente o para una junta de dos horas, que tendrá lugar la semana entrante. 

Proceso Adminsitrativo

Desde finales del siglo XX, se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones específicos de los gerentes:  la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado.  Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de las organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar establecidas para la organización.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar brevemente estas cuatro actividades administrativas básicas, así  como las relaciones y el tiempo involucran.

Eficiencia y Eficacia

La base de muchas de estas explicaciones son dos conceptos presentados por Peter Drucker, uno de los áutores más reconocidos en el campo de la administración: la eficiencia y la eficacia. Drucker dice: eficiencia significa "hacer correctamente las cosas" y Eficacia significa "hacer las cosas correctas".

La eficiencia -la capacidad para hacer correctamente las cosas- es un concepto que se refiere a "insumos-productos". Un gerente eficiente es el que obtiene productos, o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuando eficientemente.

Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada -por decir algo, producir autos grandes cuando está creciendo la demanda de autos pequeños- es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia. Los gerentes de General Motors aprendieron esta lección por las malas. En la década de 1970, cuando aumentó la demanda de autos pequeños, que consumían poca gasolina, GM ignoró la competencia de los japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una aberración y que los estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguirián comprando autos extranjeros. Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consumián mucha gasolina, y con ello perdieron mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales.

Ningun grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.

Desempeño Gerencial y Organizacional

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan.

El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas.

La buena actuación de los gerentes- el desempeño gerencial- es tema de muchos debates, análisis y confusiones en Estados Unidos y muchos otros paises.  Ocurre lo mismo con el desempeño organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo. Por consiguiente, analizaremos muchos conceptos y criterios para evaluar a los gerentes y a las organizaciones.

Administración, una especialidad que abarca el tiempo y las relaciones humanas

La administración es una especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las organizaciones. Acabamos de ver que las organizacionesqfectan el pasado, el presente y el futuro. Nuestra concepción del tiempo en las organizaciones consta de varios elementos.

1.  La administración representa un intento por crear un futuro deseable, sin olvidar el pasado y el presente.
2. La administración se ejercita en una época histórica concreta y es reflejo de ella.
3. La administración es un ejercicio cuyas consecuencias y repercusiones surgen con el paso del tiempo.

La importancia de las relaciones humanas también entraña varios conceptos.

1. Los gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos, una de las partes está sujeta a la influencia de otra.
2. Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal.
3. Los gerentes hacen juegos malabares con muchas relaciones al mismo tiempo.

A lo largo de todo el libro subrayan los temas gemelos de tiempo y relaciones humanas, porque somos de la opinión de que a usted le pueden ayudar a aprender administración. Los gerentes piensan en el tiempo  y las relaciones humanas constantemente, pero usted también lo hace. Los años universitarios se cual fuere su edad, son una etapa de la vida en la que usted contempla un futuro nuevo o renovado. También son años en que usted puede establecer relaciones nuevas (o modificar las existentes) con cónyuges, amigos, profesores y patrones. Como usted está "viviendo" estos dos temas todos los días, al definir la administración como una especialidad que trata del tiempo y las relaciones humanas, nos referimos a su experiencia personal.

Recordar el pasado

En tercera instancia, las organizaciones sirven para conectar a las personas con su pasado. Cabe decir que las organizaciones son patrones de las relaciones humanas. Cada día que trabajamos con otras personas, crece la historia de la organización  y la nuestra. Con frecuencia, nos definimos en términos de las organizaciones de las cuelas hemos formado parte, sean escuelas, equipos, grupos políticos o empresas. Además, las organizaciones  llevan a registros de su historia, pues les conceden gran valor, y mantienen con vida las tradiciones en nuestro recuerdo. Muchas veces, gracias a los registros y la historia de las organizaciones podemos conocer el pasado.

Edificar el Futuro

En segunda, las organizaciones se perfilan hacia un futuro deseable y sirven para que las personas también lo hagan. Los productos y las aplicaciones nuevos aparecen como resultado del poder creativo que brota cuando las personas trabajan reunidas en las organizaciones. Las organizaciones tiene repercusiones-positivas o negativas- en la condición futura del entorno natural, en la prevención y el tratamiento de enfermedades y en la guerra, en todo el mundo. En este blog se hablará de una serie de organizaciones que están manejando su preocupación por el futuro, tanto en sus productos, como en sus aplicaciones, por ejemplo. Tom's de Maine que produce una línea de productos naturales para el aseo personal, con empaques inocuos para el ambiente.

Vivir en el Presente

En primera instancia, las organizaciones contribuyen al nivel de vida presente de todas las personas del mundo. Todos dependemos de las organizaciones, todos los días, para obtener nuestros alimentos, vivienda, ropa, atención médica, comunicación, diversión y empleo. Por ejemplo, la Cruz Roja es una organización que se dirige, primordialmente, al presente, pues ofrece ayuda a grupos específicos de personas en el momento que la necesitan.

Por qué estudiar Administración y Organizaciones

Las organizaciones forman parte de las noticias  y de nuestra conversación todos los dias. Por ejemplo el 11 y 12 de Septiembre de 1993, los titulares de The New York Times contenian innumerables referencias a organizaciones.

• Los libros infantiles de Random House se perfilan hacia las computadoras personales
• Microsoft cobrará la asistencia técnica
• La NASA está preparando otro lanzamiento de un transbordador.
• La M.T.A. propone transferencia gratuita de autubus-metro para los usuarios

Es probable que sus charlas con amigos, familiares, compañeros de estudios o de trabajo estén llenas de palabras sobre organizaciones, por ejemplo de universidades, conjuntos musicales, equipos deportivos y empresas donde usted trabaja.

En un mundo donde las organizaciones están por doquier, existen tres motivos básicos para estudiarlas, así como para estudiar el ejercicio de la administración. 

En cada uno de los casos - que abarca pasado, presente y futuro- las consecuencias que producen las personas que colaboran en forma de organizaciones, bajo la conducción de gerentes, pueden tener mucho alcance.

Administración en las Organizaciones

La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes. Los gerentes -entrenadores, directores, ejecutivos de ventas- tal vez resulten más evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si estas no tienen una administración eficaz, es probable que fracasen.

En concreto, de como los gerentes pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar metas. El blog se referirá a las llamadas organizaciones formales - por ejemplo, negocios, organizaciones religiosas, oficinas de gobierno y hospitales-, que ofrecen bienes o servicios a sus consumidores o clientes,  y  sus miembros, la oportunidad de hacer una carrera. Empero, los gerentes de todas las organizaciones, sin importar cuán formales o informales sean, tienen la misma responsabilidad básica: servir para que otros miembros de la organización establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.

En este proceso, los gerentes pueden marcar el tono, influyendo en la actitud que adoptan los empleados ante su trabajo. Por ejemplo, en Southwest Airlines Herb Kelleher, el ejecutivo máximo, ha conseguido formar un equipo leal y comprometido, gracias a tres valores: 1) El trabajo debe ser divertido... puede ser como un juego... disfrútalo; 2) El trabajo es importante... no lo eches a perder con demasiada seriedad, y 3) Las personas son importantes.. cada una de ellas constituye una diferencia.

Las Organizaciones y la Necesidad de Administrarlas

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización u otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una organización religiosa o civil, un cuerpo de las fuerzas armadas o una empresa. Algunas organizaciones, como el ejército y las grandes corporaciones, tienen una estructura más formal. Otras, como un equipo de baloncesto de barrio tienen una estructura más informal. Sin embargo todas las organizaciones,sean formales o informales, están compuestas y reunidas por un grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común. Por consiguiente, un elemento básico de toda organización es su meta y propósito. La meta puede cambiar -ganar campeonato de liga, entretener al público vender un producto- pero sin una meta, ninguna organización tendrá razón de ser.

Además todas las organizaciones tiene un programa o método para alcanzar las metas, es decir, un plan. El plan puede referirse al ejercicio de las habilidades para un juego, a ensayar cierto número de veces antes de cada actuación, o a fabricar y anunciar un producto. Sea como fuere, sin un plan de lo que debe hacer una organización, ninguna podrá ser muy efectiva.

Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas. Quizás necesiten contar con una cancha de juego o una sala de ensayos, o deban propuestas dinero para sueldos. Todas las organizaciones dependen de otras organizaciones para obtener los recursos que necesitan. Un equipo no puede jugar si no cuenta con los elementos necesarios; de igual manera, los fabricantes deben tener contratos con los proveedores. Por ejemplo, Natalie Anderson depende de los artistas gráficos que diseñan textos, de los especialistas que desarrollan los medios, etc.

Un Día Típico en la Vida Laboral de Natalie Anderson

Natalie Anderson es editora de adquisiciones de libros de texto, del campo de la administración, en Prentice Hall (PH). PH es la editora de libros de texto más grande del mundo y es una división de la editorial Simon & Schuster, que a su vez es parte de Viacom, Inc. Viacom es un conglomerado que también es dueño de los estudios Paramount, los Knicks de Nueva York, el Madison Square Garden, MTV, Nickelodeon y Showtime.

Una mañana típica de viernes, Natalie llega a la oficina a las 8:30 a.m., más o menos. Enciende su contestadora automática para escuchar los mensajes y encuentra tres: uno, enviado a las 9:30 de la noche anterior, de un autor de la Costa Occidental que está preparando una guía de estudio para un texto nuevo de introducción a la administración; otro de un editor de producción de PH, y el tercero de un representante de ventas de Miami, pidiendo la fecha de publicación de un libro de texto de administración ambiental que aparece en la lista del informe de existencias de su computadora portátil.

Mientras escucha los mensajes, Natalie conecta su computadora portátil a la impresora y a la línea telefónica para imprimir los mensajes nuevos del correo electrónico. Tras colgar el teléfono, los lee. Hay cinco mensajes, cuatro de ellos de representantes de ventas que solicitan información y uno de Joan Pankovsky, autora de un nuevo texto de principios de administración de PH, quien tiene gran preferencia por la electrónica. Después de colocar los cuatro mensajes del personal de ventas en su charola de "salida", para que su ayudante los conteste, Natalie coloca el mensaje de Joan sobre su escritorio, donde se junta con otros mensajes y expedientes.

La cafetería cierra a las 9:00 a.m., pero Natalie baja las escaleras antes, en busca de una rosquilla y una taza de café. Cuando está formada en la línea, aparece a su lado Franco Limani, su gerente de mercadotecnia.

—Por cierto, Franco, ¿cómo va el anuncio de Pankovsky? ¿Está terminado el diseño?

—Bueno, ya estaba, pero tu jefe le echó el guante. Vladimir nos pidió que incluyéramos más páginas de muestra, pues el diseño del texto es magnífico. Sin embargo, eso prolongará el tiempo de nuestro programa, y también aumentará los costos.

Entonces Natalie le pregunta cómo afectará esto el presupuesto para publicidad, y él contesta que les sobre algo de dinero de otro libro, cuya publicación se ha demorado.

Después de detenerse en el vestíbulo para charla un instante con el editor de producción de Pankovsky, quien está supervisando la edición de la copia y el proceso de tipografía, Natalie regresa a su oficina. Diane Petrossian, su ayudante editorial, la está esperando:

—Si no te apuras, vas a llegar tarde a la cita que tiene con Glenn, a las 10:00 a.m., en el centro. Aquí están los expedientes que necesitarás. Joan Pankovsky llamó hace unos minutos y le dije que volverías por la tarde. Además, contesté por correo electrónico a los representantes de ventas que nos mandaron mensajes anoche.

—Gracias Diane, no sé que haría sin ti —Contesta Natalie agradecida, mientras se pone el abrigo, guarda los expedientes en su portafolios, y le pide a Diane, al tiempo que sale corriendo por la puerta: ¿por favor, llama al editor de producción de Pankovsky y convoca a una junta para programar el libro el lunes por la tarde? Háblale a Lisa, Vladimir y Franco para saber si pueden asistir. ¡Adiós!.

Son las 9:20 a.m., y su cita es las 10:00, en el centro. La estación de radio que transmite noticias, informa que el tránsito del puente está atascado cinco millas, debido a la volcadura de un tractotráiler, así que opta por el túnel. Mientras va manejando, Natalie va pensando en un aspecto del plan de los Principios de Administración de Pankovsky. Ella y la autora son de la clara opinión de que el paquete del libro debe incluir un componente importante de multimedia. Pankovsky piensa que debería ser un disco láser, con un contenido del todo educativo. Glenn Burrston, el encargado de preparar los multimedias del proyecto, no está de acuerdo; él propone un disco compacto, de tecnología avanzada y aspecto brillante, que sólo contenga unos cuantos video clips educativos.

Al salir anoche del edificio, Natalie, buscando la forma de que estos dos tercos profesionales llegaran a un compromiso, así como para identificar el instrumento más eficaz para las promociones, se detuvo a charlar con Seth Speekes, del departamento de Investigaciones de Mercado. Según Seth, PH acaba de realizar una encuesta de profesores de administración la cual arrojó que 15 por ciento tiene acceso a reproductores de disco láser y 10 por ciento tiene acceso a reproductores de CD conectados a computadoras. No obstante, el porcentaje de profesores que piensa que tendrá acceso a reproductores de CD en los próximos dos años es notablemente mayor que el porcentaje que espera tener reproductores láser. El voto de Seth es para el Disco Compacto.

Cuando Natalie entra corriendo al Hotel City, a las 10:15, Glenn la está esperando en el lobby. En una pequeña sala de conferencias pasan dos horas tomando café y hablando del formato y el contenido del disco de multimedia. Glenn le muestra los gráficos de la apertura del disco, cuyo diseño le ha encargado a un artista gráfico de computadoras. Son maravillosos, ¡igualitos a MTV! Natalie acaricia la esperanza de que Vladimir no se moleste cuando se entere lo mucho que está costando todo esto.

Natalie, sólo tarda 30 minutos en volver a la oficina. Entra al edificio y se detiene en la cafetería para comer un poco de ensalada y tomar más café...